初创公司创始人的心理模型手册——建构产品和解决方案

1.人们不喜欢使用科技

People don’t like using technology - Inverted Passion

工程师如何看待正在开发的产品和潜在用户如何看待它之间存在着固有的紧张关系。工程师们对技术进步和小工具中提供的选项数量感到兴奋。用户认为所有这些复杂性是压倒性的和令人反感的。

创作者很容易忘记用户还有自己的生活，而使用他们的产品并不是她生活的亮点。相反，这可能是一件苦差事。

工程师的谬误

人们希望以最方便的方式实现自己的愿望。所以，如果有人想从A点到B点，最完美的解决方案就是即时传送，而不是启动汽车并在路上行驶。人们关心他们的问题，而你的解决方案只是解决这些问题的一个附带手段。

从工程师的角度来看，内燃机非常棒——制造一台好的发动机需要热力学、声学、金属等方面的知识和应用。但是，对于忙碌的用户来说，上车、摆弄旋钮，然后小心驾驶到目的地是一件麻烦事。如果用户可以避免所有这些努力，并获得额外的一个小时不花在驾驶上的生命，那么她将立即从驾驶切换到传送。大家会。

虽然工程师们对他们在产品中展示的先进技术感到兴奋，但潜在用户却并不想要这些。

詹姆斯·P·卡尔斯 (James P. Carse) 在他的《有限与无限游戏》一书中完美地捕捉到了这一点，他写道：

“例如，我们购买汽车不仅仅是为了拥有一些机器。事实上，我们购买的根本不是机器，而是我们可以通过它获得的东西：一种将我们快速从一个地方带到另一个地方的工具，一种让别人羡慕的对象，一种免受天气影响的东西。同样，收音机必须不再作为设备而存在，而必须成为声音。一台完美的收音机不会引起人们的注意，会让我们感觉自己就在它的声音来源旁边。我们既不看电影屏幕也不看电视。我们观看电视或电影中的内容，当设备侵入时——当电影焦点不集中或扬声器发出嘶嘶声时，我们会感到恼火。”詹姆斯·P·卡尔斯（James P. Carse）在《有限与无限游戏》中（强调我的）

苹果公司深刻理解这一原则，从有史以来最成功的科技产品 iPhone 的设计中就可以看出这一点。当 iPhone 于 2007 年推出时，他们付出了巨大的努力取消了手写笔，而手写笔是当时与屏幕交互的主要模式（当然也是一个令人着迷的技术例子）。Apple 在用户界面上进行了创新，使与 iPhone 屏幕的交互像翻阅杂志一样自然。

他们知道没有人想使用电话。人们想要的是给朋友打电话、写电子邮件和浏览互联网。为了实现这些用例，他们采用了最新的技术并消除了用户的所有复杂性。当然，他们本可以公开各种配置选项，以“充分”利用 iPhone 的底层技术。但如果他们这样做——就像当时许多其他手机供应商自豪地过去所做的那样——他们就会杀死 iPhone。

请记住：完美的收音机并不是没有收音机。这只是音乐。

2.所有复杂的解决方案开始时都极其简单

All sophisticated solutions start extremely simple - Inverted Passion

人们总有一种诱惑，想要推出一款比现有竞争对手拥有更多特性和功能的完整产品。打造下一个 Google、下一个 iPhone 或下一个 SpaceX 是令人兴奋的，不是吗？

这种诱惑是危险的，因为即使是市场上最成功的产品也有简单的开始。市场上没有一款产品是完全充实的。成功产品背后的公司在很长一段时间内开发了其内部能力和有关各种微小但重要细节的专业知识。在第一天，初创公司根本无法匹敌这样的能力。

第一天成功的事情并不复杂

想想您最喜欢的产品 - 从您使用的手机到您驾驶的汽车。此类产品的第一个版本非常简单。经过数千次渐进式的进步，今天这些主导市场的产品才显得如此复杂。

那么这是否意味着无法在现有市场中竞争？

是的，如果目标是与现有玩家正面竞争，那么就不可能击败他们。成熟的市场需要成熟的产品，而实现这一目标需要时间。如果您第一次尝试构建复杂的产品，您很可能会错过现有领先产品在市场上占据主导地位背后的许多微妙但重要的细节。

在复杂产品的开发过程中还存在大量时间和成本超支的风险。而推出后，由于产品没有在市场上进行迭代，早期用户很可能会因为设计的陌生而感到困惑。即使您获得了早期采用者，有关产品的所有反馈（一百万个微小的麻烦和失误）也可能会让您的团队不知所措。

简而言之，目标是在第一天就完成一个完整的产品将会导致灾难。

这种灾难最著名的例子也许是苹果公司的第一台个人电脑丽莎。它的开发始于 1978 年。史蒂夫·乔布斯希望它在发布前能够完美，因此发布被多次推迟。它最终于 1983 年以 1 万美元的高昂价格推出。

Lisa 的成本很高，因为苹果公司在第一天就引入了多项创新——新操作系统、新 GUI 界面、新文件系统和软盘。这些创新的结合为客户带来了低于标准的体验。这对顾客来说太奇怪了。人们喜欢新奇，但又不喜欢太多。于是，仅售出1万台的Lisa成为了苹果公司最大的失败者，几乎让苹果公司破产。

如果企业家的目标不应该是打造一款完全内置的产品，那么他们的目标应该是什么？

一个更明智的选择是从一种简单的产品开始，该产品仅在客户关心的一个（或几个）方面表现出色，而现有竞争对手无法提供。其余的产品功能应该不存在或非常基本。以特斯拉为例。看起来，2004年他们刚起步的时候，汽车市场就已经成熟了。但他们并没有打算制造通用汽车。他们的第一辆汽车Roadster是一款面向小众受众的跑车。他们的策略是获得为特定客户制造汽车的经验，即在尝试挑战汽车行业巨头之前想要电动跑车的客户。

尽管野心有限，特斯拉最初并没有在内部开发这项技术。他们从一家名为 AC Propulsion 的公司获得了技术帮助，并从拥有 70 年汽车制造经验的莲花公司获得了汽车制造帮助。即使在获得了所有帮助之后，特斯拉还是花了四年时间（从 2004 年到 2008 年）并制作了多个原型，才推出了第一版 Roadster。

我们今天看到的特斯拉汽车是一个非常简单的第一个版本经过一段时间演变的结果。

所有大公司都会忽视利基市场，为该利基市场打造极其专注的产品是比试图与整个市场竞争更好的策略。

刚开始的时候，目标是成为池塘之王，而不是大海里的死鱼。一旦你统治了你的池塘，你就可以随时统治另一个更大的池塘。

记住：一开始只做一件事，但要把它做好，然后忽略其他一切。

3.仅在客户关心的维度上提供价值

Deliver value only on dimensions that customers care about - Inverted Passion

大多数市场就像汽车市场。有些人喜欢更大的汽车，有些人喜欢高效的汽车，还有一些人喜欢高档汽车。也就是说，市场并不是同质的。他们由不同的人组成，他们重视解决方案的不同方面。

市场是异构的

因为不同的细分市场看重的方面不同，某一方面的改进只会被该细分市场所重视，而被市场上的其他人所忽视。例如，如果特定细分市场的客户对价格不敏感，则您的折扣对他们不起作用。在您看来，折扣显然应该有效，但对于某些客户群来说，它实际上可能会降低您的产品对他们的吸引力。但是，如果某个客户群对价格敏感，并且您以稍高的价格向他们提供明显更高质量的产品，他们可能不会足够关心质量而不会改变他们通常使用的产品。

除非有足够多的客户群关心它，否则对现有解决方案的改进就不算改进。

一个名为 Cuil 的产品很好地说明了这种心理模型。这是由前 Google 员工于 2008 年推出的新搜索引擎。他们的与众不同之处在于 Cuil 将结果组织成各种主题，而 Google 则不然。如果您搜索 Python，他们会将结果分为 Python（编程语言）和 Python（蛇）。当谈到主题分类时，Cuil 显然是比 Google 更好的解决方案。

但显然，他们误判了市场——主题分类虽然很棒，但没人想要。在筹集了 3300 万美元的风险投资后，他们关闭了，因为他们意识到大多数客户关心搜索结果的相关性（在这方面他们并不比谷歌更好）。

自动主题分类无疑是一项很酷的技术，但人们真的不想使用技术。他们希望有一个好的解决方案来满足他们的愿望，并且在搜索时，大多数用户希望在最短的时间内找到最相关的结果。

如果他们提高了搜索相关性，那么他们可能有机会窃取谷歌的市场份额。或者，如果有足够的证据表明客户群关心主题分类，他们应该把目光放在这个狭窄的细分市场上，而不是试图正面攻击现有的（谷歌）。

请记住：不要在客户不关心的维度上改进解决方案。

图标（图中）来源：The Noun Project 的 Kangrif 的 Jigsaw 和 The Noun Project 的 Adrien Coquet 的 Jigsaw。

4.习惯阻碍人们从熟悉的事物转向新的事物

Habits prevent people from switching from the familiar to the new - Inverted Passion

人们的生活很忙碌，他们通常不会太多地考虑他们在生活中使用的产品和服务。人们不断地寻求（略微）改善他们的生活，这是一个神话。现实情况是，除非新产品或服务提供的价值大幅提高，否则大多数人不会改变他们的生活方式，因此，他们也不会改变他们购买或使用的东西。

打破习惯的门槛

这并不意味着人们根本不想改善自己的生活。新产品不断上市并取代旧产品。但只有当人们期望新产品会对他们的生活质量（工作或家庭）产生实质性影响时，现有解决方案才会被取代。这里重要的关键词是物质。对于人们克服惰性、改变习惯并开始使用您的解决方案而言，对现有解决方案进行轻微改进通常不值得。

例如，对于今天的初创公司来说，推出像 iPhone 这样的手机很困难（因为复杂的事情必然从简单开始），但即使有可能，客户也不会改用新手机，除非它对客户来说有本质上的不同。

这个物质差异有多大？好吧，这没有数学依据，但一个好的经验法则是，在客户关心的参数上，目标是比现有解决方案至少提高 2 倍。在客户眼中，低于 2 倍的任何改进都是边际改进，您可能会冒着客户屈服于日常习惯（包括对现有解决方案的熟悉程度）的风险。

正如我们之前所看到的，即使对客户不关心的参数进行超过 2 倍的改进也是不够的。改进必须是 2 倍，并且必须是客户关心的方面（价格、质量、便利性等）。

2 倍改进的典型例子是 Google。尽管它不是市场上第一个搜索引擎，但它很快就成为市场上的头号玩家，因为它的搜索结果和速度不仅稍微好一点，而且明显更好（得益于他们提出的 PageRank创新）使谷歌成为技术主导型初创公司的典范）。

请记住：您可能认为您的产品比竞争对手的好，但除非好两倍，否则客户将坚持使用经过尝试和测试的产品。

5.防止失败的周规则

The week rule to prevent failure - Inverted Passion

企业家总是匆匆忙忙。他们希望产品推出，以便能够更快地得到客户反馈。

这种匆忙是可以理解的，但却是误导性的，因为它优先考虑将想法呈现给客户而不是其他一切。最初对一个想法的兴奋很容易导致数月的开发工作白费。想象一下，经过所有努力后，发现定价、分销、设计或市场方面的重大缺陷。

通过几周的研究来充实想法不是比花费几个月的时间来开发它们更好吗？

在启动之前对一个想法进行研究的建议是显而易见的，大多数人都会同意。然而，在实践中，急于将令人兴奋的想法付诸实践会偏向发展而不利于研究。为了防止这种情况发生，请遵循周经验法则。

周经验法则表明，无论一个想法看起来多么令人兴奋，与其一头扎进开发，不如花至少几周的时间研究竞争、客户需求、定价、分销渠道和开发挑战，这是明智的做法。在研究过程中花费的时间越多，您以后可以防止的明显错误就越多。

当你可以在一周内进行调整时，为什么要在几个月后进行调整？所以，要有耐心。但不要太有耐心。

尽管这种情况并不经常发生，但还是有可能进行过多的研究。创业需要对解决市场中某些问题的难度有一点无知。做太多的研究，你可能会被劝阻甚至不敢迈出第一步。

大多数成功的企业家都会说，如果他们知道这会多么困难，他们就不会开始。因此，在进行适量研究之间找到适当的平衡非常重要。

根据我的经验，对于大多数软件/消费产品来说，几周的研究就足够了。经过所有这些研究后，如果您仍然对这个机会感到兴奋，那就去吧。

请记住：在开发之前对客户和市场进行彻底的扫描可以帮助尽早放弃不可行的想法，从而显着增加成功的几率。

6.从各地窃取成功的想法

Steal successful ideas from everywhere - Inverted Passion

企业家对创新有非理性的依恋。在某些情况下，绝对需要新鲜的想法，但对原创性的执着以及相应的对探索他人开创的想法的厌恶往往会导致成功（甚至失败）的严重延迟。

这种在内部创新一切的愿望甚至有一个维基百科页面：不是在这里发明的。

复制想法被严重低估

初创公司可能因多种原因而失败。即使企业家一切都正确，但在某个特定方面（例如分销、定价、入职，甚至技术的选择）犯了错误，她的整个项目也有可能失败。

而且，一次性做对几件事总是比做对一件事要困难得多。因此，企业家应该努力弄清楚向客户提供的整体解决方案中哪些方面需要原创性，而其他方面都应该借鉴当前的最佳实践。

简而言之，在单一因素上进行创新，但复制其他所有因素。

通过复制其他公司的有效方法，企业家可以专注于真正做好一件或几件事情，同时放心，其余部分可能会开箱即用，因为它们已经过其他公司的测试并证明是成功的。

成功复制的最流行的例子是在不同地区出现的所有亚马逊克隆。美国亚马逊成功地证明了能够上网的人们愿意在网上购物。他们表明在线零售存在可行的商业模式。世界各地的企业家都汲取了这一见解，并将其应用到各自的地区。事实上，亚马逊向世界提供的不仅仅是商业模式的证明。他们还在用户界面上进行了创新，这也是亚马逊的克隆者欣然效仿的地方。

然而，所有这些克隆都不是盲目复制。不同地区面临不同的挑战，需要创新。以Flipkart为例。这是印度一家价值数十亿美元的公司，其创始人在亚马逊工作后学到了这种模式。Flipkart 创始人以亚马逊测试和证明的一切（商业模式、组织结构图、用户界面）为起点，仅在他们认为需要原创性的几个变量上进行创新：印度缺乏广泛的物流基础设施和信用卡。

因此，他们开创了货到付款的先河，使在线零售在印度得以开展。Flipkart 确保他们不会在亚马逊证明可行的事情上进行创新。想象一下，如果除了针对印度的创新之外，Flipkart 还改变了用户界面、组织结构图或商业模式。有这么多未定的变量，其中任何一个的次优解决方案都肯定意味着 Flipkart 的失败。

请注意：通过建议复制或窃取想法，我并不是建议您盲目地这样做。了解解决方案为何有效比了解解决方案有效更重要。人们很容易认为某件事是最佳实践，而实际上，这种最佳实践取决于您错过的一些不明显的细节。

例如，受到iPhone应用程序商店的启发，许多电视制造商推出了自己的“应用程序商店”。它们都没有受到任何关注，因为丢失的重要细节是使用手机的环境。与固定在家中的电视不同，手机放在人们的口袋里。移动应用程序之所以有效，是因为用户始终可以直接访问它们。然而，电视上的应用程序却停滞不前，因为步行到电视所在的地方的动力减少了，特别是因为用户在他/她的口袋里拥有所有此类应用程序。这表明复制想法并不是一件简单的事情，实际上需要仔细的思考和分析。

请记住：仅在使您的业务脱颖而出的一件事上进行创新；复制其他所有内容。