初创公司创始人的心理模型手册——合作伙伴、生态系统和堆栈

1.所有初创公司都属于一个造就或毁掉它们的生态系统

All startups belong to an ecosystem that makes or breaks them - Inverted Passion

所有初创企业都生活在一个生态系统中，不同的企业直接或间接地相互支持。以汽车行业为例，生态系统由汽车制造商、汽车零部件制造商、加油站、汽车服务中心、汽车保险公司和政府监管机构组成。

它们相互支撑整个生态系统，这意味着一项业务的增长或衰退将直接影响所有其他业务。

你无法对抗生态系统

生态系统并不总是像汽车行业那样容易发现。它们通常是隐藏的，只有在回顾时才会显现出来。

例如，智能手机已成为最大的行业之一，因为围绕它出现了一个自我支持的生态系统。如果没有智能手机，许多有用的应用程序（例如 Uber 或 Google 地图）就不可能实现，但如果没有此类应用程序，智能手机的用途将受到限制，并且可能不会像今天这么大。

虽然企业家的自然冲动是为自己获取最大价值，但这常常让他们陷入局部最大值。为了真正实现价值最大化，企业家需要推动整个生态系统（而不仅仅是她自己的公司）的增长。

微软很早就意识到发展生态系统的有用性。他们知道，只有存在足够多有用的第三方应用程序，Windows 才会成为事实上的 PC 操作系统。因此，为了启动开发者生态系统，他们持续跟踪因 Windows 而流向非微软应用程序的收入金额。随着非 Microsoft 应用程序和游戏的流行，它们也推动了 Windows 的采用。

确定适合发展的生态系统是增加成功几率的好方法。关键是确定并建立紧密的合作伙伴关系，使每个人（包括客户）都能随着生态系统的发展而受益。然而，在某些情况下，生态系统可能很难启动。即使在今天，电动汽车仍因缺乏足够的生态系统而苦苦挣扎，其中最明显的影响是缺乏广泛使用的充电站，这已成为整个生态系统增长的最大障碍。不过，通过生态系统的持续努力（例如充电端口的标准化），这种情况未来可能会改变。

不断发展的生态系统会提升属于该生态系统的所有公司，但不断衰退的生态系统甚至会惩罚运营最好的公司。

当今生态系统衰退的一个例子是出版业。人们越来越多地在互联网上消费新闻和信息，他们希望它是免费且没有广告的。消费者期望的这种转变使传统出版公司的整个商业模式处于危险之中。但由于出版业周围有一个生态系统，不仅报纸，数百家其他企业也受到影响。想想造纸行业、非数字广告行业和教授新闻学的大学。他们也在走下坡路。

此外，选择正确的时机进入生态系统也很重要。进入太早，生态系统可能不发达。进入得太晚，生态系统本身可能会衰退。

请记住：您的初创公司属于一个生态系统，为了最大限度地发挥您的初创公司的潜力，请确保您也发展该生态系统。

2.寻找可以在您的业务基础上发展业务的合作伙伴

Find partners who can grow their business by building on top of your business - Inverted Passion

没有一家企业能够完全靠自身为最终客户带来价值。事实上，企业在其范围内做的事情很少。其他一切都必须来自其他业务：从在 AWS 上租用服务器到租赁办公室，从在 Google 上做广告到从戴尔购买笔记本电脑。大多数时候，这种依赖关系会自然出现，并且无需任何有意识的努力即可演变。然而，有时某些业务依赖性可以（并且应该）通过伙伴关系明确加深。

要发展您的业务，首先要帮助合作伙伴发展业务

如果培育得当，业务合作伙伴关系会形成积极的反馈循环，有助于业务的快速发展。以苹果公司为例，这是一家著名的垂直整合公司，生产自己的操作系统、处理器和许多其他手机组件，而其他公司通常从供应商那里购买这些组件。然而，他们的 iPhone 应用商店证明，即使是苹果公司也意识到，如果没有合作伙伴，它就无法蓬勃发展。Apple 支持成千上万的第三方软件开发人员，他们为 iPhone 创建了数百万个令人惊叹的应用程序。如果没有 iPhone 提供的底层技术，这些应用程序就不可能实现。同样，如果 iPhone 没有提供用户现在所期望的众多功能（因为该平台上提供了所有第三方应用程序），那么 iPhone 也不会如此成功。因此，iPhone 帮助开发者社区在此基础上建立了业务，iPhone 也因此受益匪浅。

企业家常犯的一个错误是只关注最终客户，而忽视与其他企业建立长期、真正的合作伙伴关系。虽然客户显然很重要，但合作伙伴在开拓新市场、扩大为客户提供的价值以及防止客户转向竞争对手方面发挥着至关重要的作用。

要结识能够帮助您发展业务的优秀合作伙伴，首先要了解潜在合作伙伴的动机和动力。他们想要你的钱吗？他们想要接触您的客户吗？或者他们想要促销或营销帮助？也许他们需要新兴领域的指导和培训？了解他们的动机后，像支持您的业务一样支持他们的业务。一旦合作伙伴能够围绕您的业务开展工作，并且您为他们提供他们想要的东西（培训、曝光、佣金），他们就会努力发展他们的业务，这反过来也会发展您的业务。

请记住：从长远来看，将合作伙伴的业务视为您自己的业务，他们也会这样做。

3.你的业务基础并不限制它的发展规模

What you build your business on doesn’t limit how big it can grow - Inverted Passion

建立在 Facebook 之上的应用程序能否变得比 Facebook 本身更大？

人们很容易相信，您的业务会受到其业务规模的限制。但事实并非如此。建立在 Facebook 之上的应用程序可能会变得比 Facebook 更大，因为Facebook 所服务的客户和愿望与建立在 Facebook 上的业务试图服务的客户和愿望有很大不同。在这种情况下，Facebook 只是一个支持平台，而应用程序为客户创造了真正的价值。

组件在堆栈上或多或少地独立发展

以 Veeva 为例。它是面向医疗行业医生和全科医生的 CRM。他们的产品完全建立在 Salesforce 之上，但由于他们的目标客户和用例与 Salesforce 不同，他们成功建立了一个规模相当大的业务（截至 2020 年年收入为 14 亿美元），占 Salesforce 自身规模的很大一部分（16 美元）截至 2020 年，年收入为 10 亿）。

堆栈谬误是指您认为很容易复制建立在您的业务之上的其他业务。这种思维方式会危及真正的、能够促进增长的合作伙伴关系，因为您最终会在市场上发出您将与自己的客户或合作伙伴竞争的信号。

还记得谷歌推出自己的社交网络以在 Android 和网络上与 Facebook 竞争的时候吗？或者苹果何时推出自己的地图来与 iPhone 上的谷歌地图竞争？此类产品的采用率相对较低，这是一个有力的教训，它提醒我们，堆栈的不同层彼此相对独立，业务的成功取决于堆栈特定级别内的市场和竞争场景。

请记住：您的业务能发展到多大，主要取决于您的客户，而不是您的供应商。

4.在价值链将你商品化之前，先将你的价值链商品化

Commoditize your value chain before it commoditizes you - Inverted Passion

最终客户通常通过一系列相互叠加的业务来获得价值。例如，想象一下将笔记本电脑带给最终客户所需的价值链。生产从金属和原材料供应商开始，计算机零件制造商使用这些金属和原材料来制造 CPU、屏幕和磁盘驱动器等组件。然后组装这些组件来构建笔记本电脑。笔记本电脑需要的软件通常是由微软等其他供应商编写的。最后，功能齐全、随时可用的笔记本电脑由物流公司运送到仓库。客户与笔记本电脑的线上或线下卖家进行交易，该卖家通常是另一家公司（亚马逊或百思买）。

利润通常会聚集到能够将对方商品化的人身上（出于显而易见的原因，上面的曲线被称为微笑曲线）

笔记本电脑的整个价值链由不同阶段的不同企业组成，他们都在争夺笔记本电脑 1000 美元价格的份额。

关键问题是谁能从这 1000 美元中分得什么份额？

这个问题很重要，因为价值链中的所有企业都希望最大化自己在这笔资金中的份额，但只有少数企业能够做到这一点。为了最大化自己的资金份额，所有企业都试图在成本上压榨上游供应商，在价格上压榨下游客户。渐渐地，价值链中很少有参与者能够占据主导地位，为其他人定价，而其他人都必须调整利润率来满足他们的要求。

您如何看待苹果公司自夸其手机利润率超过 50% ，而 LG则以盈利能力担忧为由完全退出手机业务？

通常，拥有专有知识产权或专有客户关系的企业最终会将价值链中的其他业务商品化。根据经验法则，如果一家企业是不可替代的，它就会蚕食另一家没有差异化的上游或下游企业的利润。事实上，体现差异化的并不是企业家的观点，而是资产负债表上健康的利润率。

例如，在笔记本电脑行业，英特尔、ARM 和 Nvidia 等公司提供基于其专利知识产权构建的处理器和图形芯片。微处理器公司的替代品并不多，但有许多金属供应商参与制造这些芯片，并且有许多组装商使用这些芯片来组装计算机（联想、宏碁、康柏、戴尔等）。同样，由于笔记本电脑用户熟悉 Microsoft Windows，并且他们的许多应用程序只能在 Windows 上运行，因此 Microsoft 可以决定自己的价格，而计算机组装商必须从客户那里获得的钱中支付费用。因此，在笔记本电脑行业的这个简化示例中，利润积累在不可替代的公司中。价值链中的其他企业最终都难以盈利，因为它们之间的竞争减少了它们可以为自己保留的资金。

另一个例子是不断发展的在线新闻行业。在 Facebook 或 Twitter 出现之前，人们习惯于访问个别出版物的网站（例如 NYTimes.com 或 CNN.com）。这些出版物拥有与客户的关系，因此在将其供应商（工资上的记者）商品化的同时积累了利润。现在，随着 Facebook 和 Twitter 成为许多人发现和消费新闻的主要方式，这些出版物正在商品化。

令人惊讶的是，由于出版物的商品化，那些擅长撰写在 Facebook 或 Twitter 上引起关注的内容的记者正在去商品化（Substack，我在看着你！）。社交媒体将出版物减少为组装者，并将优秀记者提升为独家供应商。一些出版物试图通过从 Facebook 中删除自己来反抗这一过程，但他们很快又回来了，因为他们意识到 Facebook 现在拥有客户关系，因为客户不会很快放弃它。

虽然存在真正的、非竞争性的合作伙伴关系，并且您必须尝试建立它们，但大多数企业都会尽可能地不断挤压其他企业。因此，企业家必须始终努力做到独特和不可替代，同时为下游和上游业务探索替代方案，以减少对它们的依赖。

请记住：利润会积累给不可替代的人。