初创公司创始人的心理模型手册——了解市场

1.资本主义奖励稀有且有价值

当你比他们拥有的替代方案（来自竞争对手）更好地满足人们未满足的愿望时，你就创造了价值。

价值创造之谷，阿坎克沙·高尔 ( Aakanksha Gaur)绘制

斯科特·亚当斯（Scott Adams）在他关于职业建议的文章中提出了资本主义奖励稀有且有价值的东西的想法，他建议读者掌握各种技能，直到没有人拥有你所拥有的技能。这是很好的建议。

这同样适用于初创公司，因为如果你提供对客户来说稀有且有价值的东西，这是你在市场上取得成功的唯一途径。例如，Facebook 的成功是因为它满足了大学生的愿望，即知道他们可以与班上的谁约会（有价值的部分）。在 Facebook 出现之前，社交网络并不局限于特定的大学，因此很难找到同一班级并且也在寻找关系的人。通过最初将注册人数限制在哈佛大学，Facebook 创建了一个约会目的地。当时没有其他社交网络这样做（罕见的部分）。请注意，如果 Facebook 只做有价值的部分或只做罕见的部分，它就不会成功。

企业家常犯的一个致命但常见的错误是错误判断事物的价值。许多企业家围绕自己的热情和愿望创办公司。对于初创企业来说，挠自己的痒有一个很大的隐含假设：其他人也有同样的痒。但这种情况很少发生。世界上大多数人都不是企业家，因此他们生活中的优先事项可能与初创公司创始人的优先事项有很大不同。

如果您通过自己的欲望和挫折来看待世界，您可能会高估与您拥有相同世界观的人数以及他们对您的感受的强烈程度。如果您不了解什么对_他人_有价值，您最终将构建出没有人需要的产品和服务。为了获得成功，请构建人们（而不是你）想要的东西。

然而，即使你最终正确地识别了广泛共享的愿望或挫败感，另一个代价高昂的错误就是忽视了目前如何满足这些愿望或挫败感。如果现有的替代方案能够很好地满足此类需求，那么您在市场上取得成功的几率就会更小。（为什么客户会从经过尝试和测试的选项转向你这个未知的选项？）

因此，价值创造需要确定其他人尚未弄清楚的具体愿望。正确地进行这种识别是很困难的。您可能会成功地识别出什么是有价值的，也可能会成功地识别出什么是稀有的。但你能辨别什么是稀有和有价值的吗？

在这个思维模型中，请注意，围绕你的能力的圆圈是你唯一能控制的东西。你既不能改变人们的优先事项，也不能改变存在的竞争对手类型，但你绝对可以改变你是谁或你能提供什么。

使用这种心理模型需要谨慎，因为企业家有很强的能力来证明自己的直觉。如果你故意欺骗自己，你的大脑很容易夸大你的产品与竞争对手的差异，或者将朋友的鼓励误解为正在解决有价值的问题的证据。如果你犯了错误，那么就对解决一个罕见且有价值的问题持怀疑态度是错误的，因为发现这个问题需要巨大的洞察力、迭代和运气。

请记住：价值创造的谷位于有价值和稀有的交叉点。

2.企业的存在是为了满足人类的欲望

人类的欲望是由数百万年的进化规划所塑造的，因此在历史的进程中并没有发生太大的变化。事实上，对食物、性、健康和安全的最基本的渴望与我们的狩猎采集祖先一样。

真正的马斯洛金字塔，由Aakanksha Gaur绘制当然，随着文化的发展，新的衍生欲望会出现，以帮助以更好的方式满足我们的基本欲望。例如，对交通的渴望源自于与遥远地区做生意的渴望，而这又源自对利润的渴望，而利润本身又源自我们通过囤积资源以备不时之需而感到安全的渴望。你看，欲望总是有一个层次结构的，无论一个欲望看起来多么新颖（比如在 Youtube 上直播的欲望），它最终都是为了服务于由进化形成的基本欲望（为了娱乐或看起来需要改进）地位和威望）。初创公司之所以成功，是因为人们总是希望比以前更好地实现自己的愿望。我们永远不满意，而资本主义是一个不断试图通过技术和创造力来满足我们的体系。纵观历史，我们的基本愿望一直保持不变，但因为我们一直欢迎更好的方式来满足这些愿望，所以事情变得更快、更便宜、更有趣、质量更高，同时花费更少的时间和精力。杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 在 2016 年致亚马逊股东的信中很好地体现了“什么保持不变、什么变化”的基本理念：

“顾客总是表现得很不满意，即使他们表示很高兴并且生意很好。即使客户还不知道，他们也想要更好的东西，而您取悦客户的愿望将驱使您代表他们进行发明。” 杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos)，2016 年致亚马逊的信（重点是我的）

他对未来 10 年将发生什么变化的回答也得出了类似的见解，他回答道：

“我经常听到这样的问题：‘未来 10 年将会发生什么变化？’ 这是一个非常有趣的问题；这是一种很常见的现象。我几乎从来没有人问过这样的问题：“未来 10 年什么不会改变？” 我向您提出，第二个问题实际上是两个问题中更重要的一个 - 因为您可以围绕及时稳定的事物制定业务策略。……在我们的零售业务中，我们知道客户想要低价，而且我知道 10 年后这将是事实。他们想要快速交货；他们想要广泛的选择”杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos)，2016 年致亚马逊的信（重点是我的）

推动资本主义的不是闪亮的新事物，而是以更好的方式改造旧事物。我们的基本愿望在历史上一直保持不变，而成功的企业是那些能够比现有替代方案更好、更快、更便宜地帮助人们实现愿望的企业。请记住：始终问自己，您的企业要满足什么人类愿望，以及如何才能比当前的替代方案更好、更便宜、更快地实现它？

3.欲望的证据在于人们的行为（而不是他们所说的）

许多人表示他们想戒烟或减少饮酒量。

受骗的顾客，阿坎克沙·高尔 ( Aakanksha Gaur)绘制

然而几天后，他们发现自己又抽烟或喝酒了。有多少次你的朋友告诉你他们想要变得更健康，但后来却发现他们点了一份大而俗气的披萨？我们人类因说某事却做另一件事而臭名昭著。这种倾向给企业家带来了麻烦，因为当人们表达对某样东西的渴望时，只看其表面价值是错误的。（顺便说一句，如果您有兴趣了解如何养成可以长期保持的好习惯，请阅读我关于习惯形成的文章）。

我们告诉别人的话是出于我们希望表现得友善、有远见和体贴的愿望。所以，我们通常最终会说所有听起来正确的话。但当我们采取行动时，我们会受到更原始的恐惧和欲望的驱使。企业家需要理解这种不一致。企业家可能犯的最大错误之一就是当潜在客户说她喜欢所推销的想法时相信她。精神航空就是一个很好的例子。它是美国最令人讨厌的航空公司，但也是最赚钱的航空公司。怎么可能？显然，对于绝大多数航空旅行者来说，无论他们在网上说什么，在旅行时省钱的愿望比对舒适的渴望更重要。

顾客用钱包投票。

阿坎克沙·高尔插画

所以，不要问别人想要什么。大多数人不会告诉你他们实际行为的真相，因为他们自己在准备采取行动之前并不知道这一点。要发现人类强烈的欲望，不要问人们，而是观察他们做了什么以及他们花钱购买什么样的产品和服务。

请记住：行为，而不是言语，才是欲望的真正证据。

4.进入欲望市场，而不是解决方案市场

Be in the desires market, not the solutions market - Inverted Passion

清楚地区分人们的愿望和实现愿望的方式非常重要。我们的愿望通常保持不变，但实现的方法不断变化。例如，保持良好口腔卫生的愿望可以通过多种方式实现：牙刷、漱口水，甚至胡萝卜等松脆的食物，在咀嚼时有助于清洁口腔。

一个愿望，多种解决方案——Aakanksha Gaur插图

人们关心的是他们的愿望，而不是他们目前如何实现这些愿望。如果有更好的方法来满足他们的愿望，他们会立即转向它。这就是创新型初创企业取代老牌企业的原因。人们确实对解决方案没有忠诚度。

由于满足愿望的方式多种多样，这也意味着老牌牙刷公司不必只与其他牙刷公司竞争。它还必须与所有获得良好口腔卫生的替代方法（例如漱口水和人们咀嚼胡萝卜）竞争。这对企业家来说是个好消息，因为这意味着市场永远不会消失。甚至在牙刷出现之前，人们就关心他们的口腔卫生，即使在牙刷早已消失很久之后，人们仍然会关心他们的口腔卫生。

由于欲望永远存在，更好的解决方案总是可以取代旧的解决方案。

让我们再看几个例子。我们对音乐的渴望一直存在，但满足这一渴望的方法已经从现场管弦乐队、黑胶唱片、磁带、CD、MP3 播放器，发展到现在的 Spotify 等流媒体服务。同样，我们寻找信息的愿望也一直存在，但改变的是我们不再去图书馆或查看黄页，而是开始谷歌搜索。明天，即使谷歌搜索也可以停止，但我们对寻找信息的渴望永远不会消失。

企业家喜欢说他们的解决方案在市场上是独一无二的，因此他们没有竞争对手。这不是真的。人们不会坐以待毙，等待完美的解决方案进入市场。他们通常会使用某些东西来满足他们的愿望。您可能不会将其视为竞争对手，而不是人们正在使用的最佳或良好的产品，但它确实存在并且人们使用它。有史以来第一个搜索引擎确实与黄页竞争，因为人们用黄页来查找信息。无论多么独特，所有新事物都会与旧事物竞争。

因此，作为一名企业家，您需要清楚地了解您想要满足哪些人类愿望，以及客户可以使用哪些现有替代方案来满足该愿望。尽管 CRM 软件和 Microsoft Excel 似乎服务于不同的市场，但从愿望的角度来看，它们是正面竞争的，因为两者都满足了企业主跟踪客户的相同愿望。（在流行的用于构建产品的“待完成的工作”框架中，愿望也被称为“工作” 。）

请记住：解决方案来来去去，但欲望永远存在。

5.寻找市场与产品的契合度，而不是产品与市场的契合度

Search for market-product fit, not product-market fit - Inverted Passion

一款产品几乎不可能凭其自身创造出顾客新的需求。任何单一产品都无法创造市场。通常发生的情况是，多种环境、政治、经济、社会和技术因素结合在一起，微妙地逐渐塑造客户的需求，然后为新产品创造机会，以满足这种不断变化的期望。

由外向内，而不是由内向外——Aakanksha Gaur插图

价值百万美元的问题是：您如何发现这些不断变化的趋势？

发现这些明确的市场趋势的最佳方法是寻找客户通过修改或重新想象现有产品进行自我创新的实例。

纵观历史，创新的客户一直在引导企业家——从拖着大型立体声系统，激发了便携式音乐播放器的灵感，到将汽车驶离铺好的道路，激发了 SUV 的灵感。

研究客户为什么要做他们正在做的事情可以深入了解他们的愿望。也许并不是所有人都想要汽车来满足他们从A点到B点的愿望。也许有些人想要汽车来满足他们冒险的欲望？

发现良好商机的另一种方法是采用最新的技术创新，并想象这些创新如何为现有客户的需求提供更好的解决方案。

当 Salesforce 于 1999 年推出其基于云的 CRM 时，CRM 行业已经成熟，微软和其他 IT 巨头提供了本地 CRM 软件（即企业必须构建自己的数据服务器并购买服务器来安装和使用）。托管 CRM 软件。）

Salesforce 的创始人马克·贝尼奥夫 (Marc Benioff) 巧妙地观察到，20 世纪 90 年代的互联网热潮意味着现在可以通过互联网提供软件访问。互联网繁荣主要是由在线消费零售推动的。马克·贝尼奥夫 (Marc Benioff) 采用了最新的网络技术并将其应用到商业软件中。

这项新技术使客户不必安装自己的服务器，这意味着更多的企业现在可以使用不断改进的 CRM，因为它不是托管在客户的服务器上，而是托管在 Salesforce 的服务器上。

请注意，Salesforce 并没有创造对 CRM 的渴望——管理客户数据库是人类自企业存在以来就存在的需求。他们所做的就是采用即将到来的技术，并将其应用到以更便宜、更好和更快的方式满足相同的客户需求。

想想当前新兴的技术可以更好地满足人类现有的哪些愿望，您就有一个很好的商机。

因为客户的需求只能通过观察他们现有的行为来理解，所以先对一个想法感到兴奋然后再去研究市场是有风险的。对一个想法的兴奋会影响你的判断，并不可避免地导致你寻找证实它的证据，同时拒绝所有矛盾的证据。你可能认为自己是客观的，但除非你接受过市场研究人员的特殊培训，或者你多次失败并从中吸取教训，否则你将在研究过程中不断陷入对已有想法的确认偏见中。

因此，与其从一个想法开始然后进行研究，不如从零开始并开始观察客户的行为和趋势。迟早，您会发现自己充满了源自实际客户行为的好主意。这种市场优先的想法比产品优先的想法有更高的成功几率，而产品优先的想法可能会也可能不会满足未满足的客户需求。

请记住：力求市场与产品的契合，而不是产品与市场的契合。

6.不要成为第一个行动者，而要成为第一个做对的人

Don’t be a first-mover, be the first one to get it right - Inverted Passion

任何一个人或一家公司都无法创造一个新的市场。市场通常是由多个竞争对手共同创建的，旨在满足特定客户的需求。即使是看似由一家公司主导的市场通常也有多个可信的竞争对手——谷歌有 Bing 和 DuckDuckGo，Facebook 有 Twitter、TikTok 和 Snapchat。

寡头垄断的存在是因为第一家推出产品的公司很少能在产品与市场的契合度方面取得全垒打。事实上，这家创新公司最终为快速追随者的市场需求提供了证据。

创业机会之窗，Aakanksha Gaur插图

市场通常的演变是这样的。

首先，一些初创公司或大公司推出了客户尚未准备好采用的创新产品，因为所提供的产品往往过于陌生、成本高昂或不方便。想想大多数顾客感到奇怪的任何类别中尴尬的第一代产品。

然而，并非所有客户都拒绝创新。早期采用者喜欢尝试新事物。如果一种产品在早期采用者中获得成功（很多人没有成功，因为从一开始就没有人想要它），那么第一线证据就会出现，表明大众市场可能存在潜在的需求。

但许多早期进入者陷入困境，因为他们长期关注早期采用者，而早期采用者不仅是一个很小的市场，而且往往会用他们的反馈和不间断的需求压倒公司。  在这个阶段，聪明的企业家应该观察和学习早期采用者创新的有限但肯定的成功。研究他们做对了什么，做错了什么。想想特斯拉之前的电动汽车。是什么让早期采用者对电动汽车赞不绝口？为什么主流不采用呢？

经过多家公司试图启动市场的早期实验后，出现了一个狭窄的窗口，此时正是找到一个价格合理、快速且方便的良好解决方案来满足大众市场的潜在需求并实现大规模增长的最佳时机。进入大众市场的窗口很窄，因为来自尴尬的早期实验的证据诱使许多企业家带着自己对产品的看法进入游戏。而且，迟早，他们中的一个人一定会做对。在 Dogpile、Altavista、Lycos 和 Yahoo 之后，Google 终于出现了。

因此，主导市场的企业往往不是第一个，而是那些向前几家企业学习并最终成功打入大众市场的企业。想想 Facebook，而不是 Myspace。想想iPhone，而不是黑莓。历史上不乏后来者超越先行者的例子。

对于企业家来说，好消息是，初创企业的机会之窗总是在不同的时间点在不同的市场打开和关闭。坏消息是，任何特定的机会之窗都会在短时间内保持开放状态。因此，市场时机可以决定企业的成败。推出太早，客户会因为太不熟悉而拒绝它；推出太晚，市场已经成熟。

没有竞争对手或有太多竞争对手都是时机错误的明显迹象。不要建造没人想要的东西。并且不要构建竞争对手已经实现的东西。资本主义的奖励稀有且有价值。

请记住：成为先行者，但不要成为先行者，因为缺乏竞争很可能意味着缺乏真正的客户需求。

7.只有两种类型的初创公司：技术主导型和文化主导型

Only two types of startups exist: technology-led and culture-led - Inverted Passion

企业家失败的原因有两种：a) 推出没人想要的产品；b) 推出人们想要的产品，但与老牌竞争对手相比没有显着优势（因此没有充分理由让客户放弃）。

这两种失败模式有其相似的成功模式：a）文化主导的初创企业成功，其中发现并实现了新的愿望；b) 技术主导的初创企业成功，其中新技术被用来满足现有的愿望。

初创企业的文化科技范围

让我们首先探讨一下文化主导的初创公司。

企业家能够在其中观察到以前不存在的新衍生欲望模式。这种趋势很难发现，因为最初它们可能被误认为是时尚或无关紧要。

然而，具有良好观察能力的企业家能够将不同来源的点联系起来，从而在市场成熟时增强他对文化转变的信念。这就是为什么密切关注风险投资活动、新产品发布、新法规和新职业/工作增长的早期迹象是了解即将到来的文化趋势的好方法。

新的文化趋势通过创造以前不存在的新的衍生欲望来创造新的市场。最简单的例子就是发展中国家的银行或金融初创公司。这些初创公司的创始人明白，随着经济的增长，人们往往会消费更多，因此对消费金融产品的需求自然会出现。请注意，这是对消费者未来愿望的赌注，但这是一个明智的赌注，因为这就是这个故事在其他国家的故事。随着经济的发展，消费金融的需求总是不断增长。这发生在美国和西方国家，现在也发生在印度、中国，很快就会发生在非洲。

文化主导型初创公司的另一个例子是，围绕共享和租赁经济理念的初创公司数量不断增加，因为 Uber 和 Airbnb 的成功让消费者变得信任陌生人。这种文化变革催生了数百家成功的初创公司，除了许多其他服务外，它们还提供共享遛狗服务（Rover、DogBnB）和停车场（JustPark、ParkAmigo）。这些公司没有使用新技术。相反，他们正在利用现有技术和文化转变，为遛狗和停车的古老愿望提供更便宜、更方便的解决方案。

老牌竞争对手通常专注于现有市场，而该市场通常是为了满足既定的需求而建立的。因此，以文化为主导的初创企业往往有广阔的“蓝海”，需要满足新出现的衍生产品的需求。而且他们通常可以便宜地做到这一点，因为此类初创公司通常不需要技术创新，因为他们可以使用现有技术来组装解决方案。

技术主导型初创企业

另一方面，技术主导的初创公司需要创新技术来大幅改进现有参与者提供的解决方案。这种先进的技术既可以在内部开发，也可以从邻近行业借用。以技术为主导的初创公司之所以成功，是因为新技术可以帮助制造比现有产品更便宜、更好或更快的新产品。客户喜欢在这些方面取得进展。

克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 将这一过程称为“颠覆”，并表示，根深蒂固的竞争对手之所以忽视拥有创新技术的初创公司，是因为最初以技术为主导的初创公司没有为整个市场提供完整的解决方案。新技术在早期往往看起来像是一个噱头，当老牌企业意识到其全部潜力时，已经为时已晚，初创公司已经获得了所需的逃逸速度。

技术主导型初创公司的一个典型例子是谷歌。他们的关键创新是 PageRank，利用 PageRank，他们提供了明显更好的搜索结果，并击败了当时的其他老牌玩家（雅虎和 AltaVista）。另一种成功的技术主导产品是 iPhone，它配备了令人惊叹的触摸屏，从而提供了一种更自然的与手机交互的方式，并为手机取代台式机成为我们的主要计算设备铺平了道路。

初创公司的文化科技范围是一个连续体

事实上，没有一家成功的初创企业要么只是文化主导，要么只是技术主导。通常，成功的初创企业同时具备这两种要素。例如，Uber 意识到人们越来越多地拥有互联网和支持 GPS 的手机，并且人们已经习惯了在线交易（一种文化趋势）。他们将这种洞察力与技术创新相结合，产生了一种明显更好的方法来满足两个预先存在的愿望：更快地打车到达消费者以及更快地到达出租车司机。

请记住：最好的创业想法同时利用新兴文化趋势和新兴技术。

8.尽可能缩小您的市场范围

Define your market as narrowly as possible - Inverted Passion

企业家很早就广泛撒网并想象自己的市场巨大，这是很常见的。逻辑是这样的：如果市场价值1000亿美元，那么即使占领其中1%，公司也能赚10亿美元。

所有这一切在理论上听起来不错，但在实践中却从来没有这样运作过。

为什么市场领导者——大海里的大鱼——会让你占据哪怕1%的市场份额？事实上，一旦你的初创公司显示出成功的初步迹象，大鱼就会不择手段地压垮你，抢夺你当时可能赢得的任何市场份额。

明智地选择你的游乐场。

为了避免与大鱼正面竞争而被大鱼吃掉，聪明的创业者会尽可能缩小最初的市场范围。

要定义市场规模，您需要自下而上并实际计算您的初创公司独特的定位以捕获的客户数量，而不是自上而下并任意获取市场规模。Facebook 最初的客户群是数千名哈佛大学学生。他们的产品最初非常适合哈佛大学，因此很快就取代了该市场现有的 Myspace。投资者喜欢向他们展示远大愿景的企业家，但更喜欢表现出具体性的企业家。

所有大市场都有一些利基市场，但成熟的市场领导者却未能充分服务这些利基市场，因为他们的产品试图服务于大市场。最初针对这些利基市场的产品可以通过提供卓越的价值来取代现有产品。此类利基市场通常也被称为滩头市场，因为它们提供了进入大市场的切入点，并提供了针对竞争对手的初步屏蔽，因为市场领导者认为此类机会太小，以至于他们无法关心。这为企业家提供了急需的喘息空间，让他们可以相对平静地建立企业和组织。无论如何，先发优势被高估了。

除了提供极其敏锐的产品焦点之外，狭窄的市场还允许极其敏锐的分销和营销。想一想。如果您的整个潜在市场都是哈佛大学的学生，那么为了宣传，您只需在校园各处张贴海报即可。但如果整个世界都是您的潜在用户群呢？你会从哪里开始贴海报？无论如何，你会有足够的海报吗？

企业家普遍担心的是，如果他们狭隘地定义自己的市场，他们就会低估并建立一个小企业。这种担心是没有根据的。在任何市场中排名第一的位置，无论范围有多窄，通常都会转化为足够大的业务。

并非所有企业都必须而且可以是谷歌、苹果、微软或亚马逊。如此庞大的企业只是一个例外，而不是常态。通常发生的情况是，大多数企业继续利用其在狭窄市场中的第一名地位来扩展到邻近市场，从而始终保持稳定的增长速度。

问问自己，你愿意拥有一个赚钱且稳定增长的企业，还是梦想一个实现可能性很小的巨大企业？如果您想要前者，请尽可能缩小您的市场范围。自下而上地一一统计您的客户，而不是自上而下地计算客户的百分比。

请记住：在一个利基市场中成为王者，比在茫茫大海中成为一个无名小卒要好。