本书成书于2017年，当时参加了百度阅读自出版计划，但是后来不了了之了，之前说放微信公众号上来，一直偷懒，新的一年了，慢慢放上来。整本书共有五章，大概十万字左右，涉及大量的底层逻辑，当然也免不了参考书目和相关学科，这里就不一一列举了，因为有很多我也忘了是从哪儿学到的了，希望能对小伙伴们有所帮助！。

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为什么要搞懂公司？

市场运营的重要性我不想去赘述，从流量渠道的建设到内容建设再到宣传推广再到转化出成绩等等缺一不可，每一步都需要对公司有一个深刻的理解，无论是做一场活动，甚至简单到写一篇公关稿件或者做一张海报，都是建立在理解与热情之上的，这也是我在工作的过程中不断在团队中强调的。

我来自湖北的一个小城市，过年回家的时候，经常被家人问到工作，市场本身的工作非常繁杂，早期我根本无法用1-2句话描述清楚，如果我单纯的说是做市场的，家人还以为我是做传销的。后来仔细去分析，这完全是因为对工作没有系统化的理解，甚至是对公司的理解不够全面，而且这个场景如果换成面试或者其他正式场合，绝对是会给自己扣分的。

我在理解上的含糊不清也导致了早期工作产物的稚嫩，特别是现在看以前的工作内容，走了很多的弯路同时也存在很多问题，这也让我认识到一定只有深刻的理解，并且要从上至下的去看自己的工作，这可能是一种“上帝视角”，也可能就是所谓的大局观，但是总感觉不贴切，总的来说要有这种意识，这是提升工作有效性的基础，理解清楚不仅仅是为了讲清楚加分，用深刻地认识和理解去支撑目标的准确性和如何能更有效地达成目标这才是目的。

曾经部门招人让我去做面试的时候，见过不少俗称的“面霸”，面试非常厉害，学历、工作经历非常好，气质专业、侃侃而谈，整个人的专业度体现得都非常好，而且也把对公司的理解和发展期望阐释得非常动人，但顺利入职后在实际工作发现能力却非常一般，那么执行时候就会耽误很多事儿；还有一些小伙伴儿，基本只能简单的聊两句，看得出是很好的倾听者，在倾听的同时也能在关键时刻提出一些比较有价值的问题，相比较起来面试很一般，但入职后工作却非常高效。这两类是相对比较极端的人才，前者是理解表达上的洞察力超高但在执行力上相对较弱，后者理解和表达较弱但执行力非常强，都是人才，只要放对位置都会持续发光发热。

无论是成功的面试还是有成效的工作，抑或者和家人闲聊，搞懂公司是非常基础的洞察方向。可能你会觉得这很简单，可是我觉得如果没有方法是很难搞清楚的，特别是不同的公司会用不同的方式去描述，而且对理解程度较深的话，你甚至能从描述中看出公司的核心价值在哪里。

我记得在罗辑思维里听到一个概念：企业的第一界面。从某种程度上讲，企业的“第一界面”可能是他的产品或者业务，甚至是他的众多用户中的某一个人。认识和理解企业，从他的“第一界面”开始，基于“第一界面”的市场运营工作也会变得非常流畅。

比如淘宝，他的第一描述可能是电商平台，腾讯呢，可能是做QQ、微信的，或者做某游戏的。淘宝的描述背后的价值体现出他的平台属性，是运营驱动型的；而腾讯，大都是具体的一个产品，很明显是产品驱动型的。那么对于背后所蕴涵的东西，对于市场运营在做判断和决策时是非常重要的，对这些的洞察，都需要通过不断的重复性训练去提升。

“第一界面”的理解方式追求的是快、狠、准，但归根结底支撑企业“第一界面”的还是企业的商业模式，你可能会想起当年学管理学时的SWOT分析法、波特五力分析法等等，这都是很好的分析问题的方法，可是去理解和认识企业商业模式上还是有所不足，而当自己面对我在企业的哪个位置？我需要用什么做好市场运营？诸如此类，特别是如何执行上的问题时，帮助甚微。

这里有7个问题，看看你是否有一套属于自己的成熟的思路：

①如何包装现有的产品？

②找什么样目标用户？

③需要用什么样的传播渠道？如何去分配资源投入？

④要用什么样的载体？

⑤需要用什么样的文案？

⑥需要什么样的活动？

⑦需要用什么样的设计？

这个7个问题可以说是市场运营在执行这一层面上天天翻来覆去死磕的问题，试想你对公司的商业模式、业务、产品都不理解，或者只是到“第一界面”的理解程度，你如何解决这些问题？

市场运营在做连接

支撑起公司的生存来源于其盈利模式，而盈利模式又起始于其商业模式，搞懂公司的这些模式也好产品也好等等，都是为了更好的看清自己应该怎么把市场运营工作做好。
一直以来我对商业模式理解是基于连接而衍生出来的，也就是说市场运营需要去建立企业与人之间的一个连接，然后不断地去强化这个连接。这个连接包含企业满足用户的稀缺和需求的方式，可能也会包含情感、信任等等，并且企业在这个过程中企业能换取到一定的经济价值。

好的商业模式所构建的状态一定会让市场运营不断地去强化这个连接。当然前提是能连接上，每个行业对“连接上”的指标都非常不同，线下门店可能是“上门量”、“咨询量”，线上可能是UV、注册量等等，这个都是执行层面上的，很好理解不赘述。

回顾以往在一线的拉新经历，从一篇全网发布的软文，到粗暴的从最底层原始的地推发传单扫楼，再到相对正式一点的BD渠道开拓合作，都是在通过不同的手段去强化与目标群体的连接，所有的方式方法都会尝试，而对企业商业模式的理解，就是为了找到更合适方式去强化彼此的连接，让目标群体往更有价值的用户过渡。

这里说到“过渡”我强调一点，其实大多数人喜欢用“转化”，我反正是不大喜欢用“转化”这个词，“转化”感情色彩几乎没有显得比较功利，比如一个活动专题页，让普通的注册用户通过这个页面转化到付费用户，这个表述没有问题，但是忽略了市场运营人在背后所做的努力，slogan也好内容和设计也好等等都会注入市场运营人大量的心血，不是单纯的转化，更多的是契合用户的需求，让他真实的感受到所传递的价值，可能里面会有很多诱导和套路，但是依然能看到市场运营人和目标用户心路历程的变化。所以说这是一个过渡，免费用户过渡到收费用户的过程。

商业模式说起来很玄乎，感觉离自己很远，但是确实是市场运营所恪守的本质，所有的市场运营工作都是基于企业的商业模式。市场运营常规的工作，无论是开拓新的用户或者渠道，还是单纯地通过市场手段去持续提升曝光率、增加用户感知、提升品牌形象，甚至是简单到“你贵我便宜”、“你收费我免费”、“你免费我补贴”的价格套路等等，都是在通过某一个点去强化企业与目标人群的连接。说通俗点，就是用各种手段“把我们的人搞得多多的 把敌人的人搞得少少的” ！

PS. 这里补充一下用户与客户的区别

用户：使用者，可能未产生付费。

客户：为之付费，与企业关系紧密，包含潜在客户和事实客户。

二者关系：一个好的用户不一定是客户，一个忠实的客户也不一定是用户，不同的行业二者的界限会不明朗。

举两个例子：

K12教育，付费的是家长，但是使用者是孩子；

再如礼品，付费的是送礼人，用户是收礼人。

当然，“连接”的这个理解有其狭隘的一面，尤其是资本的介入，你会发现真的是天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，各种门道、花样层出不穷。但是作为市场运营人，脚踏实地干才是核心。

通常来说，企业去强化连接可能是推出迭代更好的产品、用更好的市场营销方式、更好的运营方法等等，所以作为市场运营人，在理解商业模式之上去深刻理解公司的产品，并且一定要把“连接”时刻放在心中，虽然好的产品不一定是能挣钱的好商品，但是他在整个产品链或者商业模式中所产生的价值是不可估量的。

而我们所面对的目标用户，这个群体的量级是否足够大，用户需求是否把握的准确都是市场运营人洞察力的体现。

一张图看懂公司的商业模式

在任何企业中，持续稳定的盈利能力是其生存和发展的基础，企业不挣钱自己都活不了，怎么给你发工资。不过全民创业的今天，大量资本介入，不少企业在创业初期并没有非常好的盈利模式。

通常来说，盈利模式一是低客单价但量大，二是高客单价量小，通俗点讲一种是小钱多卖，另一种是一卖吃三月。不管怎么卖，总得找到愿意买的或者本来不愿意买但是通过强化连接的方式他最后买了。

这两种盈利模式是最简单的，如果说涉及到渠道，可能会不单纯的是卖多少得多少，包括说和渠道的分层比例、提点等等，这些都是需要去考虑的。甚至碰到地方比较强势的渠道，主动权完全在他手里，可能还会干预定价等等，这个相信工作大家会慢慢接触到。

要激发消费门槛较低的行为一般依赖于用户的消费冲动，相对来说方法更多，可能一条支付路径通畅的诱导型活动页就能让用户买单；相反消费门槛高的，意味着客户群体的消费相对理性，可能需要专业的销售团队跟进，后续可能也会有对应服务团队去维护。

不过话说回来，同样业绩100W，一个是1万个100，一个是100个1万，并没有相关数据表示哪种模式更好，但不可否认的是二者各有利弊。

前者的消费门槛低，一定要有大量且稳定的用户群体或者流量渠道作为支撑；而后者的消费门槛高，除了需要流量渠道的支撑，更需要看大环境。

说了这么多，无非就是想说清楚你看不到商业模式，或者说没有很好的工具去看公司商业模式的话，确实是很难在市场运营这一领域的做出有所提升，可能一开始只是一个市场文案或者活动策划，但总有一天你会有独当一面的机会，所以说在开始的阶段就需要去积累这种意识等到来机会了才能抓得住。

用商业模式画布这个工具去剖析公司的整个商业模式是贯穿整个职业生涯必须具备的能力，当初接触到商业模式画布的时候觉得太理论了，不具备操作性，但在工作中发现和合作方去聊的时候，商业模式画布非常清晰的展示了整个企业的价值和能给对方带来什么价值，对促成合作非常有帮助。

另一方面在做市场活动的时候，在协调资源和传播上非常有帮助，公司有哪些你能用的，你需要找谁，或者你没有权限你应该去怎么协调，商业模式画布都提供了非常清晰的思路，并不会让你凭空瞎想做出一个活动方案，然后拿过去直接被毙掉。

而且对商业模式的理解在某种程度上，也会对老板的想法或者公司的业务到底是不是靠谱的这一判断有所帮助。当然市场运营是一个执行的角色，可能不需要考虑这些东西，只要干好活儿就行，但我觉得一个优秀市场运营一定是需要这方面的洞察力的，说大了能帮助企业少走很多弯路，特别是创业公司，往小的说可以让部门或者自己把精力放在更有效的事情上。

而在比较成熟的大企业里，一般都是通过流程、管理规则等方式去避免这些失误的发生，但难免会有漏网之鱼，这个遇到的非常多了，有时候推不动一个活动或者项目，甚至可能会有是自己在人事关系上出现问题的错觉。

前面有说道市场运营是在做连接，商业模式画布可以把他理解成是对这个连接的多维深度分解：

把企业、连接、客户进行了非常细致的拆解，当然比不了庖丁解牛，这是一种结构化的思考方式，后面在讲市场运营6个思维模型的时候会着重的去讲这个结构化思维，因为市场运营的工作是非常碎片和杂乱的，你只有把他结构化才不会感觉那么乱，这里就不赘述了。

我记得16年的时候，给团队里刚大学毕业的几个小伙伴儿用商业模式画布去剖析整个公司，花了大概不到1个小时，都听得还是挺认真的，下来在之后工作中确实看到了一些细节上的卓越提升。

就拿“渠道通路”来说，当时非常详细的去拆分了公司的流量渠道和市场渠道，不同的渠道用什么样的方式来做更能有效果，单就从文案上的质感和最终效果上确实是非常可观的。

当时初看商业模式画布，还是觉得很复杂，细致的对每一个模块进行理解后，融入到常规意识之中，感觉还是比较轻松的，现在基本上去看企业都会用商业模式画布去做一个粗略解读，当然商业模式画布是一个模块化的定式思维工具，也有他的局限性，不足以完整地去覆盖大千世界里不同的行业。但是，作为一个工具，灵活的运用才是工具的最佳使用方式，筷子就只能用来吃饭吗，当然不是！

商业模式画布某种程度上是一个大局观，也是一种意识，有了这个大局观再去做市场运营的工作，相对来说会得心应手，而且做起来也会非常有信心。

其实很多时候，市场运营心里会没底、比较焦虑，这是很正常的，毕竟谁也不能保证一定成功，但是结合这种大局观去判断出大概率能成功的还是比较容易的，市场运营要有“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”的格局。

这个我相信只要是市场出身或者运营出身都有强烈的感受，很多工作从接手开始根本就无法做出很好的判断甚至无从下手，不仅仅是因为点太多事情太细，而且最让人顾虑的是可能某一个点失误满盘皆输。支撑起一个事情能成，背后的因素有很多，很少是靠单兵作战成功的。

宏观上讲，市场运营实际上做的就是连接的工作，新建连接、强化连接或者重构连接等等。具体到连接的执行层面上，可能是做投放，如搜索引擎竞价或者CPM、CPS等等，甚至是非常粗暴的地推活动，又如用户运营去拉新、留存、促活和召回，甚至是往更高一层级的用户过渡。这些工作内容本质上还是一致的，都是在与用户的连接上进行深耕，深耕过程中的一些重点也都可以在商业模式画布上找到他对应的位置。

如果是创业公司，他的商业模式大概率上会决定他未来是庞然大物还是只在某一领域深耕自给自足，这个并不影响你去做好市场运营的工作，但是不可否认的是，平台的选择对于个人的成长和发展却息息相关。

这里可以谈一谈市场运营在大公司和小公司的不同，都有好和不好的地方，大平台工作会很细分，可能不会全面的接触市场运营，但能借助平台的优势可以去验证尝试很多东西，可能本来你的想法不行但依然能借助大平台的流量优势把事儿干成；而小平台虽然没有大平台的优势，也可以去尝试很多新东西，不过容错率较低，即使有很好的解决方案可能依然得不到机会和认可，甚至让你备受打击，质疑公司质疑自己，严重到最后可能会让自己的一腔热血慢慢冷却直到麻木。

其实对于市场运营来说，平台的选择可能并不是首要考虑的因素，更应该考虑的还是行业、你需要负责的领域以及要做的事情，因为这会决定你在工作中所积累的资源特别是人脉。

你可以根据上述关键元素，根据自己的理解尝试去画出公司的商业模式画布，但凡哪一个环节有缺漏并且很难补足的话，一定会步履维艰。

详解商业模式画布

回到商业模式画布，本篇主要去阐释了如何去理解各关键元素。之前我们探讨过，商业模式画布实际上是对连接模型的多维深度分解：

就此，基于整个画布的结构，做一个简单的解释：

客户群体

客户群体包括B和C，总结下来主要有以下特征：

i.不同客户群体，价值服务、渠道通路和客户关系都不一样
ii.有付费、免费之别
iii.同样的付费客户给予企业的收入不同
也就是说在分析用户群体的时候，必须得细分，针对产品对用户进行画级分层，描绘准确的用户画像。

很久以前和企业负责人去探讨2B和2C业务的时候，有一部分人觉得2B和2C都是to人，国外也有声音说“There is no more B2B or B2C: It’s Human to Human”。

从宏观上来说可以这么理解，但是从商业逻辑上还是需要细分，本身2B和2C就是从to人的概念里为了避免互相混淆而细分出来的。2B和2C是完全不同的两套商业逻辑，特别是对于初创公司来说，团队同时高负荷实施两套运营逻辑是非常不现实的。

举个简单的例子，夫妻创业卖鸡蛋灌饼，2C卖给普通大众，2B是卖给需要的企业：
假设夫妻每天能做1000个灌饼，按照H2H的思路是都可以卖。但实际操作起来，夫妻两人既要做饼，又要去销售，限于两人的精力只可能选择一种模式，而且是2C的模式。2B的模式相对来说比较复杂，可能还会面对更严格的政策和法规等等。也是宏观与微观的辩证思考模式。

价值服务

2C：便利性、价格（更省钱）、设计、品牌或市场地位（满足用户的虚荣心）等等；

2B：成本削减（帮助企业降低成本）、风险降低（帮助企业进行风险评估或者降低风险等服务）等等。

渠道通路

通俗的表述就是连接路径，就是通过什么样的方式让用户知道和促成交易，这也是市场和运营的核心工作内容，构建稳定且自然增长流量渠道。

客户关系

客户关系比较本土化解释包括用户运营、售后服务等等，主要以激发活跃、增加转化和提升用户的参与感来说的，更高级的客户关系是把握关键人物（KOL）。

收入来源

收入来源于有以下几种形式：一次性售出（一锤子买卖）、租赁费用（作者举例比如酒店，实际上高端的比如有租赁融资等等）、服务或使用费、订购费（比如杂志，还有其他产品的包月费）、注册费、中介费。

核心资源

人力资源、实体资产、知识资产（品牌、专利、版权等等）、金融资产（现金流、信用额度、财务担保等等）。

关键业务

通常有三类：制造、销售、支持。就现在的行情来说，关键业务是多样的，包含但不限于以上几类。

重要合作

保证商业模式有效运行的人际关系，比如婚纱租赁、花店和摄影师就可以合作，实现三方共赢。BD就专业干这事儿。

成本构成

成本结构有“可升级性”，“可升级性”是指用户边际成本的下降。比如有不少在线产品的边际成本近乎为零，相对的很多传统行业根本就不具备可升级性。