选择初创公司创始人的心理模型手册——激励、文化和组织

1.你的团队文化是由你的行为决定的，而不是你的言语

Your team's culture is defined by your behavior, not your words - Inverted Passion

想象一下，您是一个初创项目的创始人（可以是一家公司、非营利组织、宗教，甚至是一个国家）。你有一个奇怪的习惯：你喜欢在中午之前到达办公室并呆到很晚（比如晚上 8 点）。您雇用了第一位员工，第一天他早上 9 点到达办公室（就像他在上一份工作中所做的那样）。

空荡荡的办公室对他来说似乎很奇怪，当他看到你在午餐时间在办公室里漫步时，情况就变得更奇怪了。晚上，因为这是他上班的第一天，他会等你离开，但自始至终，你都在愉快地玩着笔记本电脑。您晚上 9 点离开办公室，几分钟后，新员工也离开了。这位新员工认为他的第一天只是侥幸，明天又早到了，但同样的事情又重复了。

你可以猜到，新员工在早期通常不会与老板对抗，因此他们最终会适应老板的怪异习惯。当另一名新员工加入时，她现在看到两个人从中午工作到晚上 8 点。因此，顺从的压力就更大了。随着团队的壮大，对于新员工来说，这种情况在外人（一群从中午工作到晚上 8 点的人）看来逐渐开始像一个狂热份子。

随着加入的人越多，时间越长，任何人（包括老会员）就越难改变这些共同的习惯。继续前面的例子，想象一下公司现在已经发展到 100 人，并且 CEO 改变了主意。他宣布中午时间不再合适，每个人都必须在早上 9 点准时到达办公室。您认为公司会如何看待这项提议？

批评可能是以下之一：“我们的文化正在发生变化”、“现在不再像以前那样了”和“以下是为什么中午到晚上 8 点是最佳时机的 99 个理由”。当人们的习惯成为周围的常态时，人们不喜欢改变他们的习惯。

如果首席执行官本人在改变这些根深蒂固的文化联合习惯方面面临阻力，想象一下其他人（包括新加入者）尝试做同样的事情会有多困难？

组织是习惯放大机器。在一个组织中被放大的不仅仅是奇怪的习惯，而是最初创始团队的所有习惯（好或坏）。创始人喜欢读书吗？它们会吸引、留住并鼓励人们阅读。很快，读书就成为他们文化的一部分。

就美国而言，由于建国之父非常强调持枪自由，现在改变这一点对美国政客来说无异于政治自杀。同样，从毛泽东开始的中国极权主义今天也反映在政府对其公民的跟踪和评价上。即使在史蒂夫·乔布斯去世后，苹果公司对设计的疯狂关注仍在继续。

当人们问为什么中国现在不能采用民主，因为他们拥有其他一切条件，他们忽略了一个组织抵制其集体文化变革的要点。文化只不过是组织成员所表现出的共同行为和习惯。

文化确实会发生变化，但这个过程是出了名的困难。通常，变化必须是渐进的，或者需要发生一场革命，带来突然但具有破坏性的变化。在默认情况下，文化一旦建立，就会抵制变革。

请记住：新员工观察以前的员工，猜测什么可以做，什么不可以做。而你——创始人——是第一位员工。

2.不要为角色而聘用，而是为改变而聘用

Don’t hire for roles, hire for a change - Inverted Passion

雇用人员很容易。您会想到组织发展的下一个瓶颈是什么，并雇用一个角色来填补该瓶颈。通常，这包括提出职位描述（通常是从其他地方复制粘贴的）、宣布职位空缺，然后面试候选人。

听起来很容易，不是吗？

招聘人员很容易——有足够多的候选人等待被聘用。但挑战在于聘用一位表现出色的人，为公司的发展做出重大贡献。

为什么招聘明星员工很难？这通常是因为创始人没有花足够的时间试图弄清楚明星绩效对他们的组织意味着什么。他们通常雇用“销售经理”或“软件工程师”等通用职位，而此类通用员工中只有一小部分最终擅长于组织目前所需的工作。

特定的“销售经理”或“数据科学家”的工作因人而异。标签只能捕捉到这么多。

因此，在招聘之前，创始人必须了解新员工在未来 12-18 个月内预计会给组织带来哪些具体变化。没有企业需要“软件工程师”，他们需要的是“开发并向客户发布无错误的功能以增加收入”。

明确新员工需要完成哪些具体任务才能被称为明星员工，这在很多方面都有帮助。它在面试中清楚地表明一个积极主动的人是否有足够的技能来带来这种改变。它还有助于向候选人传达明确的期望，从而减少以后的意外情况。

重要的是，这种清晰度有助于新员工的顺利入职。在第一天，候选人知道她被带入公司的任务是什么，因此，候选人不是接受一般的培训和入职培训，而是致力于加快她被聘用的具体事情的速度，这最终有益于公司。

因此，在雇用之前，不要对这个职位的期望有一个模糊的想法，而是假设您已经雇用了完美的候选人，并想象她为您的组织的发展带来了哪些具体变化。然后继续聘请能够带来这些改变的人。无论你称那个人为“软件工程师”还是“忍者”，这都不是问题。重要的是清楚地知道你雇用这个人的目的是什么。

请记住：在雇用之前，请了解您希望组织进行哪些具体改变。

3.人们离开的不是公司，而是老板

People don’t leave companies, they leave their bosses - Inverted Passion

这是一种常见的说法，表示某人离开一家特定公司加入另一家公司。实际上，公司是组成它的一群人的抽象。所以，通常情况下，人们退出的不是公司，而是他们与公司团队的互动。

大多数人都会留下来，只要他们受到尊重、公平报酬、明确指导，并接受通常属于他们能力范围但有时具有挑战性的工作，给他们成长的机会。好的老板会确保为员工创造这样的条件。

坏老板常常认为，仅仅因为某人拿到了薪水，他们就可以获得指挥团队的许可。金钱只是人们留下来的要素之一。即使薪酬很高，如果人们受到不尊重或不公平对待，或者给予不断变化的期望，或者被要求做经常高于或低于其技能水平的工作，人们也会离开。

公司的工作是聘请优秀的经理并让他们能够通过团队交付工作。当公司（即早期的创始人）未能完成这项任务时，人们就会离开。这就是为什么聘请优秀的管理者和领导者是极其重要的一步。如果聘请了优秀的管理者，公司完成工作的能力就会提高。

请记住：老板是公司与人互动的渠道。

4.创始人的首要工作是清晰地传达信息

The number one job of a founder is to communicate clarity - Inverted Passion

在组织中人员很少的早期阶段，任何时候都只有少数项目在运行。创始人通常知道这些项目如何相互联系和加强，以产生大于各个部分之和的产出。

组织放大来自高层的指示

作为这种情形的一个极端例子，考虑一下只有一个人的组织：创始人。这个人可以在他/她大脑中的不同概念之间进行高带宽通信。产品经理、营销人员、开发人员、设计师——所有人都坐在创始人的同一个大脑中，因此他们的行动一致是自然的结果。每当大脑的某个部分出现冲动时（例如推出一项新功能），大脑的另一部分会立即投入以防止其错位（例如想知道 – 该功能将如何销售？）。

随着组织的发展，创始人通常会因无法管理和控制不同人员正在开展的各种项目而感到沮丧和不知所措。单独而言，这些项目通常都得到了很好的概念化和执行。然而，总的来说，其中许多项目未能相互促进。产品团队推出的东西，销售团队却卖不出去。当营销团队需要新营销活动的预算时，财务团队就会忙于审计。

如果组织中开展的所有项目彼此不同步，那么组织就不会前进。组织所需要的是一个大脑，能够检测到项目中的不一致之处，并立即采取行动来协调不同的提案，以便大多数项目的输出相互促进。

这样一个组织的大脑就是公司的创始人/首席执行官。就像大脑模糊导致个人放慢脚步一样，来自创始人/首席执行官的模糊且不一致的指示也会导致组织放慢速度。

这就是为什么创始人/首席执行官的首要工作是持续不断地向组织中的每个人清晰地传达信息。为此，首先要明确这一点。如果创始人/首席执行官本人没有能力，就无法向团队提供清晰的信息。

这种清晰度必须尽可能精确。想象一下，一个新的营销人员加入团队，而您，创始人/首席执行官，告诉他需要增加网站上的注册量。增加注册人数的方法有很多种。如果营销人员增加了对销售团队无用的注册人数怎么办？如果营销人员要求的预算是您无法承担的怎么办？

因此，为了以正确的方式完成工作，首先，创始人/首席执行官需要了解所有这些限制。通常，只有当该角色的期望非常明确时，才应在团队中雇用新人。如果你很清楚，那么你的工作就是坐下来沟通所有这些背景，然后进行监控以确保人们按照你的意图理解背景。这不是微观管理。这是微通信，以确保您不会假设某事而其他人则假设另一件事。

是的，这需要创始人/首席执行官付出大量努力，并且可能会让她想知道如何在组织中完成其他任何事情，但另一种选择是在组织中做错误项目并花费更多努力的机会成本稍后纠正所有损坏。

请记住：创始人/首席执行官最重要的工作就是始终保持团队的协调一致。对于其余的工作，他们应该雇用比他们做得更好的人。

5.致力于通过招募对相同事物有着共同痴迷的人来打造一支具有高度凝聚力的团队

Aim to be a cult by hiring people who obsess about the same things - Inverted Passion

PS：看了原文，这里的cult改成了狂热/狂热份子，有些地方也做了调整，建议看英语原文

狂热份子群体专注于其他人不关心的深奥事物。大多数时候，他们将其保留给自己，而其他人则忽视他们。但如果他们发现了一些有价值的东西，整个世界都会受益。

大多数主流现象最初都是从一个狂热份子群体开始的。素食主义曾经是一种狂热现象，美国作为一个国家的理念也是如此。当伦敦皇家学会采纳“Nullius in verba”（不轻信任何人的话）作为其座右铭时，科学开始成为一种崇拜。通过要求其成员不盲目接受任何人的说法，皇家学会变得对某些人有吸引力，而对其他人却极无吸引力。这种观点的凝聚力为现代科学从初创企业成长为世界主要力量奠定了基础。

初创公司应该追求像狂热份子群体一样的凝聚力，因为在价值观不同的人之间，有效沟通是不可能的。如果你是一个相信“不相信任何人的话”的人，而另一个人对上帝有着无可置疑的信仰，那么无论你们多么努力，你们的沟通都会在某个时候中断。

在现实世界中，民主是伟大的，经过大量的努力和大量的辩论，人们有可能达成妥协。但公司不是国家。企业的目标是在欲望市场中竞争，为此，他们需要快速执行。

如果您的早期团队不相信没有您的产品或服务，世界会变得更糟，他们就不会投入实现这一目标所需的热情和精力。作为一名企业家，您需要雇用与您对现实有着相同疯狂看法的人。当然，你们所有人都可能一起犯错（这就是大多数初创公司失败的原因）。但你至少会把精力花在寻找客户和市场上，无论你的问题与解决方案是否有价值，而不是内部“协调”。

如何构建一个具有高度凝聚力的团队？

人们倾向于雇用像他们这样的人。但是，如果你雇用具有不同价值观的人，他们就会雇用像他们一样的人。很快，你的公司将成为一个异质性的团队，需要消耗你所有的精力来达成一致。

这就是为什么你应该关注你所雇用的人的价值观。例如，当团队中的其他人都重视相互尊重的互动时（反之亦然），对于初创公司来说，雇用一个粗鲁的天才将是灾难性的。在这种情况下，作为创始人，你会发现你的精力消耗在告诉天才低调点，同时告诉其他人可以“直接”一些。这是对时间和精力的极大浪费。你最终会开始讨厌让你的团队“对齐”。

因此，在面试过程中，重点提出能够揭示一个人的世界观的问题，并确保它与你的世界观相符。

早期雇用具有类似价值观的人的好处在于，一段时间后，它就会变得自我维持。如果早期团队是同质的，他们就会继续雇用与他们相似的人。因此，随着您的公司规模扩大，您不必担心这个问题。事实上，由于同质化，随着公司的发展，没有足够的不同意见就成为问题。狂热在公司发展的后期会变得有害，但在早期，它们是绝对必要的。

多样性又如何呢？

我并不是提倡雇佣完全相同的人。多样性是有益的，但前提是它是正确类型的多样性。企业家将从其团队的多元化经验中获益匪浅。所有的经验都是有用的数据点。在具有相似价值观的同质群体中，不同的经历使每个人都变得丰富。别人知道而你不知道的东西很有价值。

一个团队组合的最理想状态是拥有不同经验但相似价值观的成员。

然而，这种组合很难找到，因为人们的经历塑造了他们的价值观。因此，如果您能够找到与您经历不同但世界观非常相似的人，请立即雇用他们。但要注意的是，不要在没有理解你正在创造的多样性类型的情况下，就盲目地倡导多样性。

请记住：对于初创公司而言，当速度至关重要时，具有高度凝聚力的团队比民主化团队行动更迅速

6.你公司的组织结构图比你想象的更重要

Your company’s org chart is more important than you think - Inverted Passion

从一开始，企业家就应该不断思考什么样的人员安排最适合实现公司的目标，以及一年后可能需要什么样的安排。没有人会这么想。没有员工会过来说解雇我并聘请一名专家。只有企业家才需要主动响应这一号召。相同的人在不同的安排下会带来不同程度的满足感和成功。

组织设计简单地说就是公司中应该有哪些角色以及这些角色之间应该如何相互关联。许多企业家和首席执行官在招聘时遵循行业规范，因此他们的组织结构图采用标准形状，与竞争对手没有区别。

这是低效的，因为每家公司都有本质上独特的战略，因此应该有独特的组织设计来有效地实施该战略。

在某些情况下，组织设计是偶然发生的，因为没有经过深思熟虑的增长战略。进行组织设计的先决条件是战略的清晰度，因为如果没有清晰度，那么无论您拥有什么组织结构图，都会自动开始确定您的战略。

PS：原文说的比较绕，按我的理解，在组织发展和设计过程中，有时候会出现一种情况，即组织结构的形成和变化并非基于一个明确的、事先规划好的战略，而是由于缺乏这样的战略，组织结构的设计和调整变得随机和偶然。

那么，这种情况下，组织结构可能会无意中引导或限制公司的战略方向和决策。

要成为一名优秀的组织设计师，你必须成为一名优秀的心理学家。你必须首先了解什么条件可以让个人发挥出出色的表现，然后设计一个结构，让人们能够在这种条件下找到自己。

企业家在设计组织时最终犯的常见错误：

• 对专业角色的投资不足。确实，直到你看到有人将工作做得比现有人员好10倍，你才意识到工作可以做得多么出色。这意味着在你的公司中，每个角色都有人能够比现有人员更好地完成部分或全部工作。你不需要一个普通的市场营销人员，你需要的是在你所在行业中擅长搜索引擎广告的人。你不需要一个前端工程师，你需要的是一个前端性能工程师，他能够将你的应用程序速度提升10倍，从而显著影响用户满意度。如果有一个工作（从你的战略角度来看）值得做好，那就聘请一个专家。

• 让质量职能向数量职能汇报。像质量保证（QA）和开发这样的职能在组织结构图中应该始终保持并行，而不应相互汇报。如果你将注重质量的职能汇报给注重数量的职能，质量将会受到损害。如果你将注重数量的职能汇报给注重质量的职能，速度将会受到损害。

在组织结构设计中，应该确保质量控制和产品开发等关键职能保持独立，以便它们能够根据各自的专业标准和目标进行优化。如果质量保证部门需要向那些主要关注产出数量的部门汇报，可能会导致质量问题被忽视，以追求更高的产出量。相反，如果产出数量的部门需要向质量控制部门汇报，可能会导致为了保持高标准而牺牲效率和速度。因此，为了平衡质量和数量，它们应该在组织结构中保持平等和平行的关系。

• 让长期计划向负责短期计划的人员汇报。这就是大型组织在实施全新举措时往往无法创新的原因。对于那些肩负短期目标任务的人来说，长期计划会分散注意力，因为一开始它们的规模太小或风险太大，无法获得有意义的关注或资源。由于这些人的绩效是根据短期目标来衡量的，因此他们的兴趣在于大而化的目标。缺乏早期培育会导致长期计划过早失败，从而形成停滞的恶性循环。为了解决这个问题，长期计划（例如战略、研发实验室或品牌建设）需要放在组织结构图中的单独位置（可能由直接向企业家/首席执行官报告的领导者领导）。

• 没有及时淘汰过时的职位和职能。组织结构图应随着组织战略的变化而变化，而随着公司的增长，这种变化往往会自动发生。组织结构图实施战略，因此不经常变更它意味着公司将继续尝试通过旧的方式进行增长。因此，企业家/CEO和董事会的一项工作就是定期评估组织结构图是否与战略保持一致。

• 将表现优异的个人提升为管理者和领导者。在现实中，这很难避免，但是当那些在专业岗位上表现出色的个人被提升时，组织会受到双重损害：首先，原本擅长专业工作的人不再从事该工作；其次，你现在有了一位可能是平庸的经理（而你本可以聘请一位经验丰富的经理）。如果你将表现最好的员工提拔为经理，最终你的组织将充满平庸的经理。组织结构图往往围绕人员的可用性（以及对失去表现优异者的恐惧）来构建。然而，正确的做法应该是明确组织结构图中存在哪些角色，以及哪些类型的人最适合执行这些角色。不要将角色适配到人身上，而是将人适配到角色中。

随着公司的发展，即使是表现最出色的员工也可能因为职责的变更或岗位的淘汰而离职。为了确保团队成员能够适应战略的持续演变，公司可能需要多次更新其领导团队。。通常情况下，在公司成长为大型企业（比如，年收入超过1亿美元）之前，整个领导团队需要更换3到4次。

请记住：组织设计应该是一个有意识的过程，因为它将决定您的战略是否能够得到有效实施。历史上，许多职位（或职能）在有人构想它们之前并不存在。所以，如果您需要创造一个新的职位（或职能），您就应该去做。。

7.你可能不是一个好的领导者（因为成为一个好领导者太难了）

You’re probably not a good leader (because being that is hard) - Inverted Passion

大多数企业家认为他们是优秀的领导者，因为他们的团队按照他们的要求去做。

但那不是领导力——那只是人们因为你给我钱而工作。顺从和承诺之间有很大的区别。企业家通常能得到对他们决策的顺从，但他们最终却误以为这是承诺。

领导是困难的，因为人性是复杂的。人类能够同时钦佩和鄙视比自己地位更高、更有钱或前景更好的人。这使得领导者的工作变得棘手，因为他必须专注于工作的质量并完成任务，而不管完成工作的是钦佩者还是敌对者。领导者必须以某种方式驾驭人们广泛不同的情感、欲望和个性，并让他们共同努力实现组织的目标。

这确实很艰难。

成为一个有效领导者的特质很难一言以蔽之，但我们可以尝试总结一下。以下是成为优秀领导者的 10 个艰难步骤：

1. 每个人都有进步的愿望，但只有领导者愿意为此做出牺牲

我们都知道什么对我们有益：定期锻炼、吃健康食品、不吸烟、冥想。然而，我们中有多少人有意志力坚持到底呢？

想要和真正渴望是两回事。真正的渴望需要为了长期成功而牺牲短期的快乐。你已经知道这一点，但你也知道普遍的智慧很难坚持到底。我们都会陷入由今天心情决定的诱惑中。

领导力需要抵制今天的诱惑，在你最不想做的时候投入长时间的工作。成为一个领导者意味着为了明天而牺牲今天。

2.领导者抬头，非领导者侧目

当我们在职业生涯中处于年轻阶段时，与同事和年龄相仿的同龄人建立联系是很自然的。就像大学一样，很容易与工作朋友挤在一起并进入舒适区。

我们是与我们共度时光的人们的总和。如果你的工作质量和努力标准是由你的同事设定的，你的进步就会很慢。成为一名领导者就是要始终按照比自己优秀的人所拥有的标准（而不是同龄人中像你这样的人所拥有的标准）来制定你的标准。

3. 领导者主动选择担当领导角色

认为人们是被提拔到领导职位的，不过是一种误解。真正的领导者不会坐等正式的职位或头衔降临。他们开始自发地展现领导行为，无论身处何种位置，随后组织往往会给予他们一个领导的头衔，这更像是对他们已经在做的事情的一种认可。

正如其名，领导力意味着引导和带领组织前进，而不仅仅是遵从（比如投资者的指示，如果你是企业家或经理的话；或者遵从上级的命令，如果你是普通员工的话）。

你选择的方向可能会出错，这可能会让你更倾向于谨慎行事，只做那些明确要求你做的事情。但这样的行为并不是真正的领导力。真正的领导，意味着要敢于承担完全错误的风险。

4. 领导者让自己变得可靠和不可或缺

不同的人对“工作”有不同的定义。对于大多数人来说，“工作”是他们为了赚取薪水而需要进行的一系列活动。对于领导者来说，“工作”更加个人化，因为他们将自己的灵魂投入到工作中。因为他们有很高的标准，所以当他们未能交付时，他们会认为这是针对他们个人的。他们知道，如果期限很紧，或者当他们被要求做不可能的事情时，他们就有责任更加努力地工作。

无论给他们什么项目，领导者很少将失败归咎于其他人。领导者从不找借口。绝不。他们总是自己承担起不惜一切代价完成任务的责任。

当其他人在工作时，领导者正在交付成果。取得良好成果的坚韧和固执使他们值得信赖。因为组织知道他们总是能交付成果，所以他们被赋予了更多的责任，并且他们被拉入最重要的项目。领导者不断地证明他们的交付能力，这就是他们变得不可或缺的原因。

5. 自律是一种超能力，领导者知道这一点

自律意味着总是准时出现，在讨论中做大量笔记，在截止日期前交付工作，进行定期且持续的跟进，最重要的是，信守承诺。听起来很简单，但许多领导者在这些基本点上表现得非常失败，他们的团队意识到这一点，并逐渐将其视为常态。

对于职业生涯早期的人来说，自律可能是他们成功的头号预测因素。（不幸的是，很少有人知道它的重要性。）

正如人们所说，生活的秘密就是简单地出现在那里。

6. 领导者在同事中不受欢迎，因为他们工作努力、了解更多、定期交付成果

这是违反直觉的，但领导者很快就会在同事群体中变得不受欢迎，因为他们在工作上做得更好。

这种日益不受欢迎的现象让许多未来的领导者感到不舒服，他们开始改变自己的行为以获得同侪群体的认可。

快速突破和进步的领导者会吞下苦果，并做对自己成长有利的事情。一群非领导者就像朋友一样——他们互相安慰。一群领导者就像一个足球俱乐部——他们知道，他们的表现不佳是不合理的，因为团队中的其他人表现不佳。他们明白，下赛季到来时，首先考虑的是他们的表现，然后才是他们所属球队的表现。

PS：个人觉得老外这个比喻不是很好，将这个比喻应用到领导者群体中，意味着每个领导者都明白，尽管他们是团队的一部分，但他们的个人成就和贡献是至关重要的。他们不能依赖团队的成功来掩盖自己可能的失败。领导者们认识到，当新的挑战或“赛季”到来时，首先受到评估的是他们自己的工作表现，然后才是团队的整体表现。这种认识促使领导者持续提升自己，而不是仅仅依赖他人的表现。简而言之，这个比喻强调了领导者个人责任的重要性，以及他们对自我提升和对团队贡献的承诺。领导者们知道，无论团队其他成员的表现如何，他们自己的表现始终是评价他们工作成效的首要标准。

比较符合国人习惯的是：领导者在同龄人中不受欢迎，就像一位严格的军官在士兵中可能不受欢迎一样。这位军官因其对训练的高要求、对战术的深刻理解和在战场上的一贯表现而脱颖而出。他的严谨和能力可能会让其他军官感到不安，因为他们可能没有达到同样的标准。然而，这位军官知道，当战斗来临时，他的表现将直接影响战斗的结果，而不是依赖于其他军官的表现。他不会因为追求同伴的认可而放松自己的标准，而是坚持自己的训练和准备，确保在关键时刻能够带领部队取得胜利。

7. 领导者令人生畏，因为他们是自己领域的大师

当你与领导者交谈时，他们有能力威胁你，因为他们对自己的领域非常了解。所有伟大的领导者都是职能专家。你让他们与同一职能的同行进行对抗，他们会在深度和广度上了解更多。

这种对他们领域的近乎博士水平的掌握需要长时间的修修补补、阅读和思考。有趣的是：没有人要求他们掌握自己的手艺。他们很容易擅长自己所做的事情，但他们并不满足于此：他们想在自己所做的事情上变得出色。

非领导者有“固定”心态，接受学习能力或智商的命运。领导者有一种“成长”心态，这使得他们每天投入额外的时间来掌握自己的技能。（额外的时间需要牺牲，但这是领导力的第一要求）

8. 领导者举起整艘船，而不仅仅是他们自己

领导者是独立的，但不是个人主义的。

本质上个人主义的人在职业生涯中遇到了天花板，因为随着他们的成长，他们发现自己的工作从自己完成出色的工作转变为帮助他人完成出色的工作。但由于聪明的年轻人渴望成功，他们开始与他们期望帮助的人竞争。

成为领导者并不意味着具有竞争力。就是要做好自己所做的事情，并主动在组织中询问每个人‘嘿，我能为你提供什么帮助？'。以足球俱乐部为例，这意味着明星球员知道要取得成功，他/她必须发挥自己的最佳水平，并教练/鼓励/指导其他球员发挥最佳水平。

通往伟大的自私之路就是帮助他人变得伟大。

9. 领导者意志坚定，但绝不不尊重

成为领导者最困难的部分之一是学会如何坚定而直接地表达自己，同时又不失尊重。很容易走向两个极端：你可以表现得友好和迁就，但容易被取悦他人的趋势所拖累；或者你可以粗鲁地告诉别人他们有多可悲。

这两种做法都不可取。所需要的是一种微妙的平衡，即在直接表达的同时保持尊重。那些表现得极为出色的混蛋会在职业生涯中遇到天花板。同样，那些过于和善、因缺乏对同伴或团队的绩效要求而被人轻视的人也会如此。

10. 领导力之路艰难，因此不追求领导职位并无不可，但抱怨则不可接受

领导者享有丰厚的薪水、声望以及吸引人的项目，这些都让领导职位显得光鲜亮丽。然而，领导力并非人人都适合追求。

总结来说，领导力需要具备以下所有特质：

• 在工作中投入长时间
• 对自律保持警惕
• 努力实现看似不可能的要求
• 在他人不喜欢你时保持镇定
• 主动帮助周围的每一个人
• 精通自己的专业
• 主动并持续地进行实践、学习和思考
• 冒险去做超出要求的事情
• 启动不舒适的对话，但不失控

如果你遗漏了任何一个特质，就可能放弃了领导的机会。这意味着领导力需要长时间的刻意努力。这个过程永无止境，因为总有一个更好的领导者能比你做得更好、更快。

请记住：只有当您愿意为之工作时，才选择领导力作为职业选择。选择一个舒适的职业也没关系，只要它是经过深思熟虑的选择。不好的是想要进步，但不愿意为进步做出牺牲。抱歉，鱼与熊掌不可兼得。