一篇文章读懂《瞬变》

第一章 关于改变，你不知道的三个事实

本书《瞬变》名字取得很高大上，实际上这本书的核心内容是教会你如何去改变他人、影响他人，很类似之前看的那本《影响力》。《影响力》总结出互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、短缺，六种影响别人的方法。但是本书另辟蹊径，归纳出三条方法层层递进，从而达到去改变的目的。

作者的成书灵感来源于心理学家乔纳森·海特的《象与骑象人》这本书，其实《瞬变》这本书相当于作者对《象与骑象人》这本书的应用思考，从去“改变”的这个角度思考，并通过大量的案例对自己的理论体系进行佐证。

“象与骑象人”是一种比喻，人的情感面像大象，理智面像骑象人。骑象人骑在大象上，但是骑象人毕竟很渺小，当二者意见不统一的时候，骑象人很容易被放倒。也就是情感战胜了理智。

从这个角度，作者归纳出要去改变他人，就需要从骑象人、大象和营造改变的路径着手。当然作者也表示，这套方法体系追求的是简单方便，并不能保证百试百灵，但是总体上作者的这套方法论在日常生活中还是有用的。

①指挥骑象人，也就是要让对方在理智的层面和自己达成共识。
②激励大象，让人在情感面趋向于自己。
（作者在阐述“大象”的时候，通过案例提到，人的自我控制力是有限的，比如刚完成困难的抉择与没有做过类似决定的人相比，前者更难集中注意力。作者的阐述比较片面，个人觉得没有说到点上，有兴趣可以去看看《自控力》这本书，书里也提到了自控力的“肌肉模式”，但是更深刻。实际上这是源于人生理上的自我保护机制，也就是说当大脑因为思考等消耗过多的能量的时候，为了保证能量不被继续过渡消耗，大脑不会给你更多的能量去抵御诱惑、集中注意力甚至是控制情绪。当然既然是“肌肉模式”，自控力也是可以通过训练提高的。）
③营造路径，虽然作者归纳为路径，但实际上营造的是一种趋势或者说是一种蓄势待发的环境。
（《引爆点》这本书里提到过让某样事物流行起来中有一条“环境法则”能很好地印证作者的理解。在被影响和改变的过程中，人对环境的敏感度是非常高的，但环境因素却又是容易被忽视的，因为人总是会高估性格因素，而忽略具体的情景所带来的影响，所以通过营造环境来改变人也是有道理的，譬如孟母三迁的故事。）

一句话总结，晓之以理，动之以情，给个台阶！

第二章 指挥骑象人：找到亮点

【重点】要规避正确但无用的信息

我们头脑中的骑象人有很多长处，他既是一个思想家，也是一个计划者，还能够为取得更好的未来进行谋划。但是，就如同我们已经见过的那样，骑象人也有一个致命的弱点，那就是他可能会困在原地打转止步不前。

骑象人喜欢思索和分析，而让事情变得更加糟糕的是，他的那些分析的关注点总是问题而不是亮点。

在逆境里，骑象人导出都能看到问题，而“分析麻痹症”将会经常出现——除非他能够获得清晰的指南，否则他将永远陷在原地止步不前。所以想要让改变真正出现的话，从一开始你就需要直接给骑象人提出指南，告诉他们去哪里，如何行事，以及需要取得什么目标，而这是为什么成功的案例如此重要的原因。因为，当你尝试着去进行改变的时候，它们就是你去指导骑象人的最好案例。

焦点解决短期治疗，在每个问题中都有一些例外的情况，而一旦这些例外的情况能够被找到，就像是体育训练中拍摄影片并且进行分析一样，这些情况也能够被细致地分析。从理论上来说，这些分析能够直接指出问题的解决方案，毕竟，这些方案在之前都曾经见效过。

成功的案例不仅给骑象人提供方向，还给大象提供了希望和激励。

归纳起来就是：你花费自己80%的时间去探索成功的案例，而且尝试去找到能对此进行复制的方式，你不必被那些对此持怀疑态度的经理们所困扰而止步不前，你不必针对同种类型的管理者们去计划另外一个培训项目而又重新复习一遍原有的材料。你不过需要简单地问问自己：什么是有效果的？我们如何能够让这些成功的案例变得更多？这就是一种在单一的问题之中找到亮点的哲学。

当骑象人对一个问题进行分析的时候，他寻求的时一个最能切合问题的解决方案，假如骑象人看到了一个洞，他就想要将其填上。而假如他看到的是一个直径24英寸的洞的话，他想要找的就是一个24英寸的盖子，但是，这样的思维方式是错误的。

为了取得成功，需要的就是问出这个问题——当下有什么成功的例子，而我们又如何能让这些例子变得更加多起来呢？

当进行改变的时候，大家普遍存在“坏比好更加强大”的偏见。举例孩子拿着1个A、4个B+以及一个F的成绩单回家，大部分的关注都倾向于去关注F。

当骑象人看到事情的进展顺利时，他并不会过多考虑这些。但当事情变得糟糕的时候，他就猛然地收起了自己注意力，然后开始使用他那种解决问题的技巧了。

假如骑象人的本性是更加积极的看待问题，会怎么样呢？

我们需要把我们“考古式的问题解决方案”转换成“寻找成功案例并且记性传播的解决方案”，这是可能的。这些成功案例的光芒——这些闪光点——不但能够提供进行改变的路线图，还能够提供希望，所以，改变是可能的。

第三章 指挥骑象人：制定关键举措

现象：决策瘫痪

正如巴里·施瓦兹在他得《选择的悖论》书中所论述的那样，当我们遇到的选择越来越多的时候，“我们就超载了，选择不再是自由，反而让我们精疲力竭，它甚至可以说是在对我们进行压迫”

很多领导人会对自己设定高水准目标的能力感到骄傲——我能看到“愿景”，且不参与具体细节。毫无疑问，提出一个有吸引力的“愿景”是很关键的，但是，仅仅这样是不够的，在一个正在发生改变的环境里面，“画大饼然后当甩手掌柜”式的领导方式是行不通的。因为，有关改变最为困难的部分——导致出现决策瘫痪现象的那部分——恰好是出现在细节里面。

任何成功的改变，都需要将目标“翻译”成为具体的行为这样一个过程。含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具体关键性的步骤。

重点：勾勒关键步骤

对于骑象人来说，解决大问题的往往是一个同样大的解决方案。但是，假如你找到一个跟问题一样复杂的解决方案的话，你所得到的将是那个“食物金字塔”，而且还不回有什么效果。骑象人需要停止不断地反思和进行分析，他需要的时一张路线图，告诉他到底如何行动。

清晰的路线指南，会瓦解人们冥顽不灵的反抗。

【zk.批注：实际上这是“务虚”和“务实”两种状态，“愿景”是一种“务虚”，而“可执行”是一种“务实”。之前在得到APP上看到一篇文章，说务实和务虚本身没有优劣之分，但是具体到提高意志力上就不一样了，“务虚”处于一种高识解水平，当对人生的目标更抽象时，能让人的眼光放长远，而“务实”本身就着眼于当下。虽然这篇文章的观点我不那么赞同，但挺新颖，有兴趣的可以看看，链接直达】

第四章 帮助骑象人：指明目标

克里斯 托弗·琼斯 的例子验证了 BHAG理论 BHAG理论：　吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在他们的杰作《基业长青》中说，那些基业长青的公司拥有BHAG（Big,Hairy,Audacious Goals，即宏伟、艰难和大胆的目标）。BHAG作为促进发展的有力手段，有助于驱动组织实现愿景。

所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战，就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。

我们自己也要有目标作为导向，这样才不会在漫长的人生道路上失去方向。

当我们有了方向之后，就开始行动起来，在自己的认知范围内先分析要到底目的地所需要的资源以及自己要做的事情，然后一一的去做，自己做不到的就协调，千万不要什么事都自己一个人去做，要有团队精神，一个人的精力是有限的，有条理的做事会极大的提高效率，更能早日到达目的地。

对于目标，有时候可以根据情况适当夸大（为了能达到目的），你的目的是今年读1000本书，那么你向朋友家人说你要读10000本书，他们觉得你就是在吹牛，但这没关系，只要你去做，哪怕一年以后你没读到10000本书，只要达到了1000本就ok了，因为你已经达到了目的，当然超过1000就更好咯！

第五章 激励大象：找到感觉

改变之所以能真正出现 是因为领导者们就像骑象人那样与大象进行交流。

永远把自己当成一个学生，这世界上的知识是学不完的，总有你不知道的世界，保持谦卑的心去迎接每一次挑战。

感觉本身就是一个说不清道不明的东西，要想找到感觉，那么要学会去靠近他、接近他，这样才有机会找到感觉。

大象也就是我们人性懒惰的最真实的一面，理智的骑象人要学会深入了解才能更好的驾驭大象，谁都顺着来，就看你怎么实现了。

第六章 激励大象：缩小改变幅度

作者通过案例，引出人对变化的感知与否决定人是否会发生改变。
接着更引出一条，鼓励人采取行动的方法之一就是让对方感觉到自己离目标越来越近。
我开始并不明白作者为什么要写这两个案例，这要怎么理解？

第一个观点就是“安慰剂效应”，通过对心理的影响达到让生理发生改变的目的，就是这么神奇。感觉非常重要，也就是说对待“大象”的方式不需要用很理性的方式，结合第二个观点，作者终于吐出结论，要让一头不情愿的大象迈开脚步，必须缩小改变的幅度。随后依然是大量的故事去佐证自己的观点。

核心观点，通过缩小改变的幅度，让“大象”迈开脚步，然后让“大象”得到教化，直到真正的改变。

那么我在想，这也就是我们常说的拆分，把大的目标或者问题拆分成若干小目标和若干小问题，当所有小目标都达成、所有小问题都解决，那么你的大目标和大问题都完美达成和解决了。

第七章 激励大象：影响他人

影响他人最重要的是唤起人们的情感
作者用一个刚毕业的大学生巴特勒保护本应濒临灭绝的圣卢西亚鹦鹉为例，向我们阐述了影响他人最重要的是唤起人们的情感，那么巴特勒在只有几百美元的预算下，是如何做到让全民有保护鹦鹉的意识呢？巴特勒的核心目标是让圣卢西亚人相信，他们是那种会保护自己东西的人，巴特勒通过编排鹦鹉木偶剧、发鹦鹉T恤、挂鹦鹉海报等一系列动作，使人们相信鹦鹉是他们民族认同感的一部分，这成为了后来修改保护鹦鹉的法律时得到民众支持的关键要素。

两种决策模型
马奇说：当人们在生活中做出选择时，有两种决策模型，一是“后果分析模型”，二是“认同模型”，后果分析模型是当我们做决定时我们会衡量成本与收益的比例，认同模型是指在决定时会想到三个问题：我是谁，我处在什么情形，像我一样的人面临这种情形时会怎么做？无疑，在这个案例中，巴特勒用的是后者，所以问题的关键在于你如何让你的改变成为一件有关认同性而不是成本收益的事情，正如巴特勒所做的，他必须让圣卢西亚人相信：“这是我们的鹦鹉，假如我们想要成为优秀的圣卢西亚人的话，我们最好还是保护它们吧。”

深入了解认同性
为了让读者深入了解认同性，作者又列举了几个案例，比如新墨西哥某医院组织如何培养护士对这个职业的认同性而降低护士流失率，比如巴西某钢罐生产企业如何培养一线工人对创新的认同性使其成为最佳工作场所

培养认同性从“迈出第一步”开始
那么如何培养认同性呢，可以先迈出第一步，这里作者又举了一个案例，要想让家家户户同意在自家草坪树立起“小心驾驶”的广告牌，可以先让大家在“保持加州美丽”的倡议书上签字，假如你是有责任感的公民，你就会有可能同意在自家草坪树立安全标志。

要用成长型心态建立失败的预期
当然这种培养认同性去改变人们行为的观点并不是无懈可击，我们需要建立起对于失败的预期。毕竟我们每个人在面对改变时心态是不同的，这里有两种心态：“成长心态“、“定型心态”，作者通过高中生在数学上的成绩的改变向我们说明，“定型心态”的学生会认为自己就是笨学生，而“成长心态”的学生会认为自己通过努力可以变聪明。
在进行改变的时候我们需要不断的提醒我们自己和他人一些基本事实：我们的大脑和能力像肌肉一样，通过练习都能够变的更加强壮起来

结论：有关改变，我们已经认识到核心挑战就是如何让大象持续的前进，在此过程中需要给骑象人指出方向，给大象提供动力，我们必须让大象相信它是有能力改变的，有两种方式能培养人的信心，要么把改变难度降低，要么让人们变得强大起来，本章就是通过培养人们的认同感，进而使人们变的强大。

第八章 营造路径：调整环境

作者先提出了一个问题，能否从一个人的行为上升评价到这个人的性格和人品。答案是不能。因为环境蕴藏的力量，有些行为是特定环境的情急之举、或遵从环境的盲目之举。

人有一种倾向，是将行为单一的归因于自身的本性，却忽略他们所处的环境，这就会产生基本归因错误。其实，改变环境，就能改变很多行为。

环境的意义在于，给骑象人一个指引，给大象动力。作者举了几个例子：
1.公益捐献：更详细的指导信会显著提高捐献率
2.日常行为：马路上的斑马线，银行卡先退卡后取钱，购物平台一键购物
3.如何推行APP：其实案例是用线上小时单代替纸质小时单，公司的强制要求也没改变员工行为，通过提升线上小时单的便捷度，马上改变了行为
4.设置静默时间：护士发药失误是由于被医生和患者打断，穿上别打扰马甲解决问题；飞机在升空危险期必须静默，安全度提升；公司办公定下静默时间，效率提升
5.如何提升服务：R公司通过取消排队呼叫系统（录下语音，等我方便时候回复），让客服不得不去接一直在响的电话，提升了服务

作者给出建议：
1. 自己改变自己：通过改变环境，可以改变自己的行为。作者举出的例子，也是我们常会用的。比如带一个不能联网的手机去咖啡馆工作，比如关闭电邮提醒，以达到集中精力工作的目的
2. 建立干预机制：发生前、发生中、发生后，脑补或分析行为发生的环境因素，并作出预防

评论：胡萝卜加大棒是招数，改变环境改变行为却是更有力的工具。从小的事情说，减肥可以买个小碗，想跑步可以约个跑伴，想养成看书的习惯，可以把书桌收拾干净把书籍打开放在桌子上。从大的来说，如果想让老板和员工关系更近一些，能否让老板的办公室最靠里，强迫他出来进去需要看到每个人，促进发生交流的机会。或者在约见客户的时候，根据希望的对话走向约定位置，是更有创造力的环境、更轻松的环境、还是严肃的会议室。理智虽然有力量，还是需要有路径让其实现，这就是环境的作用。

【zk.批注：这实际上是在探讨如何改变心智模式，除了自我调节（也就是扩大自己的舒适圈，包含自省与反思、持续修炼、碰壁、交流等等），外部调节就只能通过改变环境来改变自己的心智模式了。 】

第九章 营造路径：培养习惯

通过环境的改变，形成新习惯：理智自我控制力有限，让积极的行为自动起来。

作者给了形成习惯的助力方法：“行动触发器”，就是决定在某个特定环境下，我要去完成某种行为，最好计划明确一些。把决定权交给环境，而不仅仅是理智。例子是：
1.写论文：决定何时何地写论文的人，比单纯决定写论文的人完成率高
2.开会心得分享：在飞机允许使用电子产品的时候写
3.推动推销员开拓业务：每打翻一杯咖啡，就给一个新客户打电话
4.团队习惯：会议一开始要亲切对话
5.军队习惯：定时开会，每部门必须有人参加，站着开会（提升效率，保证各部门沟通）
6.校园改造计划：早晨在校门口迎接，定时的连续性晨会，晨会上主题活动，奖励

最后，作者推荐了“遵从清单”工具，将扭转环境和建立习惯结合。即，某个环境，要有什么行为，环境能做什么改善。做清单的时候，一是不要过于自信，二是不要产生基本归因错误，即不要强调人品性格，想想环境。

结论：这章的内容比较简单，主要还是讲环境影响力，深入了一步聊到了习惯问题，并给出了一些工具。这章对我最大的启发是，理性的力量是有限的，一定要找外力提供助力。拿减肥举例子，每天靠意志力饿着的人，非常容易产生愧疚或者补偿心理，甚至厌食或暴饮暴食交替来。自从我家楼下有了一个新鲜的蔬菜水果店（环境），每天习惯性的买蔬菜，回来随便煮煮，体重和健康都有改善，但整个过程其实完全不需要什么意志力，已经享受了这种习惯。从公司管理来说，我们部门有每天在会议室例会（避免边开会边忙手头工作）的习惯，流程（遵从清单）就是一句话总结昨天最重要的工作，梳理今天最重要的三件事，提出生病请假电脑坏等重大问题。会议15分钟结束，不允许讨论任何细节上的内容。就是这么一个简单的习惯养成，大家明显对工作进度、重大事项心理有谱，明显提效。我们以前还会在电脑桌前开会，发现总有人忍不住回复客户留言、写邮件等，虽然开个15分钟会还去会议室略麻烦，但是改善明显。

第十章 营造路径：召集同伴

第八章讲了调整环境，第九章讲了培养好习惯，这一章为什么讲同伴呢？

案例1，个人独处于房间，烟雾弥漫，75%的实验对象立即求救；3人同处的房间，只有38%的小组求救；
案例2，肥胖会传染；
案例3，喝酒也会传染；

作者摆出观点，我们会模仿他人的行为，尤其是处于陌生环境或者情况不明的时候，我们更会观察别人怎么做，并且效仿之。也就是说，如果你想改变，就要关注群体给你的暗示。当然，因为改变取决于群体的暗示，所以这是把双刃剑，可能好，也可能坏，需要自己判断。

那么到这里，“召集同伴”的原理就呼之欲出了，其实就是个人的心理、信仰、态度等等会受到群体的影响（《乌合之众》研究得比这个更深刻）。

那么想要改变别人，需要借助群体所带来的影响，需要借助群体所营造的情景和氛围，相信这就是作者想要表达的营造路径让人改变的最后手段。

那么，喜欢个女孩，去策反她身边所有的闺蜜去牵线，估计是这个道理吧！
我想到一句话，社会舆论决定价值导向，估计也是这个道理吧！

第十一章 改变其实很容易

在迈出改变的第一步后需要做的事：
1.庆祝自己迈出第一步–用激励的方式巩固自己的习惯
2.一旦改变开始，就会不断强化；小小的不同，也能够带来如同滚雪球般的巨大改变
3.改变是不容易的，见效是由于骑象人、大象和环境拧成了一股绳，共同来支持改变。

让你的世界发生改变的12个指南：
问题1：人们注意不到要进行改变
建议：1.将目标展示出来，2.引起共鸣，3.改变环境
问题2:别人不赞同我提出的意见
建议：1.强调认同性，2.找到闪光点，复制它
问题3:该做点什么却总是纠结于分析阶段
建议：1.不要分析过多，要找到让大象行动起来的感觉，2.制作一张目的地明信片，3.勾勒关键步骤
问题4:环境改变，我们需要改变以往的行为轨迹
建议：1.养成新习惯，2.设定触发机制，3.提前创造新的程序，4.确保已经勾勒出关键步骤。
问题5:人们对改变无动于衷
建议：1.新的认同性，2.制作目的地明信片，3.降低行动门槛，4.使用社会压力鼓励改变，5.简化行动
问题6:“我明天就改”
建议：1.缩小改变范围，2.设定触发机制，3.同伴的压力
问题7:“这没用的”
建议：1.找到一个闪光点，证明它有用，2.构想成功蓝图，改变态度，3.为相信有用的人创造自由空间
问题8:我知道我应该做什么，可我就是不做
建议：1.光知道还不够，2.从小事做起，3.寻找解决问题的途径，4.找一些人一起改变。
问题9:你不了解我的下属，他们非常憎恶改变
建议：改变比结婚或生育子女简单
问题10:一开始人们感到很激动，但当我们遇到难啃的骨头后就泄气了
建议：1.聚焦于培养习惯，2.通过激励获得动力，3.培养成长心态
问题11:改变的东西太多了
建议：1.缩小改变范围，2.培养成长心态
问题12：说到改变的时候，每个人都同意，但什么也没发生
建议：1.目标缺乏清晰度，2.找出障碍，3.找出一个作为正确行为典范的闪光点
评论：本章主要介绍了在迈出改变的第一步后需要做的3件事:激励自己、滚雪球效应、合力，并通过提出12个指南来对全书内容做了总结。