【高项第4版】【第6章】《项目管理概论》知识点梳理

从第6章开始，正式进入项目管理的核心的内容。

本章主要分PMBOK的发展（本文略）、项目基本要素、项目经理的角色和价值驱动的项目管理知识体系四部分部分，其中后三部分构建了对项目管理的基础认识和理解。

6.2 项目基本要素

6.2.1 项目基础

1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目的目标即为所指向的结果，也就是可交付成果。
2. “临时性”并不一定意味着项目的持续时间短暂，而是指项目有明确的起点和终点。项目可宣告结束的情况包括达成项目目标、不能达到目标、项目资金耗尽或不再获得资金支持、对项目的需求不复存在等。
3. 项目的驱动变更，通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。项目可以在组织的任何层级上开展，可涉及一个人或组织多个单元。
4. 项目创造业务价值，即特定项目的成果能够为干系人带来的效益，可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
5. 促进项目创建的因素多种多样，大致可以分为四个类别，包括符合法律法规或社会需求、满足干系人要求或需求、创造、改进或修复产品、过程或服务、执行、变更业务或技术战略。

对于想要提升应试能力的人来说，需要熟悉项目的相关知识并了解其特点、目标和实现方法，才能更好地应对相关问题和任务。

6.2.2 项目管理的重要性

1. 有效的项目管理可以帮助个人、团队和组织达成业务目标，满足干系人期望，提高成功的概率，优化资源使用，及时应对风险等。
2. 成功的项目管理可以使组织创造价值和效益，持续保持竞争力，实现可持续发展。
3. 不善或缺失的项目管理可能导致项目的超时、超支、质量低劣、范围失控等问题，甚至会对组织声誉和干系人满意度造成负面影响。
4. 对于领导者和管理者来说，具备有效的项目管理能力是一项战略能力，可以将项目成果与业务目标联系起来，更好地展开市场竞争，适应外部环境变化。

6.2.3 项目成功的标准

1. 确定项目成功的标准是项目管理中最重要的挑战之一。标准通常包括时间、成本、范围和质量等测量指标，以及项目目标的实现情况。
2. 合适的项目成功标准是明确记录并选择可测量的项目目标。主要干系人和项目经理应共同讨论并记录三个问题：怎样才算项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？
3. 项目成功标准可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标。这些目标可以从财务和非财务两个角度考虑，并包括组织战略、目的与目标，干系人满意度等方面。
4. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。同时，也应该与组织的战略方向保持一致，以提高项目成功的概率。
5. 关于项目成功的标准还应注意到，成功标准不仅限于项目范围、进度、预算等方面，也需要考虑业务需求和市场环境的变化。因此，在项目执行过程中应不断地进行评估和调整。

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目、在项目集内、在项目组合内。

如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。

• 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。
• 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。

项目集管理注重于项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法；项目组合管理是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目组合管理的目的是：指导组织的投资决策，选择项目集与项目的最佳组合方式，提供决策透明度，确定团队资源分配的优先级，提高实现预期投资回报的可能性，集中管理所有组成部分的综合风险，确定项目组合是否符合组织战略。

运营管理不属于项目管理范围，关注产品的持续生产、服务的持续提供。

运营管理重点管理把输入转变为输出的过程。项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉，并且交换知识和资源。

组织级项目管理是为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。

组织级项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源，有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果。

6.2.5 项目内外部运行环境

项目环境对价值交付的影响： 内部和外部环境对项目价值交付有不同程度的影响，可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

• 组织过程资产包括过程资产、治理文件、数据资产、知识资产和安保与安全等方面。这些资产的作用可以为项目提供各类支持工具，也可以为项目提供有效的治理和管理。
• 组织内部事业环境因素主要包括组织文化、结构和治理、设施和资源的物理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性和员工能力等方面。这些因素可以影响到项目团队的工作效率和工作质量，需要加以重视和管理。
• 组织外部事业环境因素主要包括市场条件、社会和文化影响因素、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素和物理环境因素等方面。

这些因素也同样会对项目产生各种程度的影响，需要项目团队加以了解和分析，以便能够及时做出应对措施。

6.2.6组织系统

项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，以便成功完成项目。其中，组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。

在治理框架方面，治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理框架包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程，它会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。

在管理要素方面，组织的管理要素包括部门、组织授予的工作职权、工作职责、行动纪律、统一指挥原则、统一领导原则、组织的总体目标优先于个人目标、支付合理的薪酬、资源的优化使用、畅通的沟通渠道、在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情、公正、平等地对待所有员工、明确的工作职位、确保员工安全、允许任何员工参与计划和实施、保持员工士气。组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实。员工可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。

在组织结构类型方面，组织结构的形式或类型多种多样，需要考虑各种可变因素，几种常见组织结构类型及其对项目的影响如表所示。选择组织结构时应考虑与组织目标的一致性、专业能力、控制、效率与效果的程度、明确的决策升级渠道、明确的职权线和范围、授权方面的能力、终责分配、职责分配、设计的灵活性、设计的简单性、实施效率、成本考虑、物理位置、清晰的沟通等因素。

PMO是项目管理中常见的一种组织结构，它对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO有如下几种不同类型：支持型、控制型和指令型。PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。

6.2.7项目管理和产品管理

在当前复杂的项目管理环境中，项目组合、项目集、项目和产品管理等领域相互关联，了解他们之间的关系能为项目提供有用的背景信息。

1. 产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。
2. 产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。
3. 初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。
4. 在某些情况下，项目集可以涵盖产品(或服务)的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式：(1)产品生命周期中包含项目集管理；(2)产品生命周期中包含单个项目管理；(3)项目集内的产品管理。

1. 产品生命周期中包含项目集管理的方法中，产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此需要一系列协同运作的项目集和项目。
2. 产品生命周期中包含单个项目管理的方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。这种方法根据需要特许设立单个项目，执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。
3. 项目集内的产品管理方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。

尽管产品管理是一个单独的领域，有自己的知识体系，但它是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点。可交付物中包含产品的项目集和项目会使用一种综合方法，这种方法包含所有相关知识体系及其相关实践、方法和工件。

6.3 项目经理的角色

项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束，在整个项目期间的角色作用非常明显。项目经理参与评估和分析活动，推进战略目标的实现，提高组织绩效或满足客户需求等活动，并管理或协助项目的可行性研究、项目论证的制定以及项目组合管理等事宜。

项目经理还有可能参与项目完成后的后续跟进活动，以实现项目的业务价值。不同组织对项目经理的角色有不同的定义，项目管理角色需要符合组织需求。

6.3.1项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

6.3.2 项目经理的影响力范围

项目经理可以在项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围内扮演不同的角色。

• 其在项目方面的职责包括领导团队实现项目目标和干系人期望，处理沟通冲突，创建和维护人际关系网络等。
• 在组织方面，项目经理需要积极与其他项目经理互动，同时在组织内扮演倡导者角色，提高组织对项目管理的接受度和效率。
• 在行业方面，项目经理需要关注行业最新发展趋势，判断影响当前项目的相关信息。
• 在专业学科方面，项目经理需要持续的知识传递和整合，参加培训和继续教育。
• 在跨领域方面，项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值，并担任非正式的宣传大使。

综上，项目经理需要具备领导力、人际关系技能、沟通技能、分析和解决问题的能力等多方面的技能和能力，才能够在其影响力范围内有效地管理和领导项目。

6.3.3 项目经理的能力

项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。

战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

领导力技能对于项目成功至关重要，其中包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等。一个优秀的领导者需要具备多方面的品质和技能，例如有远见、积极乐观、乐于合作、通过特定方式管理关系和冲突、运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能、诚信正直和文化敏感性、果断、勇敢，能够解决问题、适当时称赞他人、终身学习、以结果和行动为导向，关注重要的事情等。

另外，在项目管理中，政策和权力也是非常重要的因素。了解组织运行方式的多个方面可以帮助项目经理获得成功，同时注意对他人的体察和尊重可以保持相关人员的独立自主。权力在项目管理中也是一种表现形式，例如地位、信息、参考、情境、个性或魅力、关系、专家、奖励相关、处罚或强制力、迎合、施加压力、引发愧疚、说服力和回避等。项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，以便更好地实现项目目标。

“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

领导力风格对于项目经理来说非常重要，选择适合自己的领导风格需要考虑多方面因素，包括领导者自身特点、团队成员特点、组织特点及环境特点等。

项目经理可以采用多种领导力风格，如放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型和交互型等。在不同的工作情境中，需要灵活运用不同的领导风格，以达到最佳效果。

个性特征在项目经理的工作中也非常重要，包括真诚、谦恭、创造力、文化、情绪、智力、管理、以服务为导向、社会和系统化等方面。项目经理需要在各个方面都具备一定的能力才能更好地完成工作。

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

6.4.1 项目管理原则

这是所倡导的原则，个人觉得看一遍即可。

6.4.2 项目生命周期和项目阶段

1.项目生命周期和项目阶段

在项目生命周期中，成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

而风险与不确定性在项目开始时最大，随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。但做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

2.项目生命周期类型

项目生命周期是指项目从开始到结束的整个过程，包括项目规划、执行、控制和收尾等阶段。根据不同的开发方法和项目需求，可以采用预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型等多种生命周期类型。

项目生命周期指在项目开发过程中、从项目开始到结束的各个阶段，通常会对产品、服务或成果进行开发。常见的开发生命周期类型有预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型。

预测型（瀑布型）生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目；预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。

迭代型生命周期适用于范围在项目生命周期早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改；

增量型生命周期则是通过一系列迭代来产出可交付成果；

迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

适应型生命周期则适合于需求不确定，不断发展变化的项目（又称敏捷型或变更驱动型项目）；适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

混合型则是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目管理团队需要根据特定项目的需要确定最适合的生命周期，灵活应对各种因素。

6.4.3项目管理过程组

老知识点应该都背住了吧，遵循了PDCA。

启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

重点：十大管理图

6.4.5 项目绩效域

项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。

6.4.6价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，创造价值并为组织及其干系人创造价值。它由三个主要部分组成：创造价值、价值交付组件和信息流。

1. 创造价值 项目可以通过创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果来创造价值，也可以通过做出积极的社会或环境贡献、提高效率、生产力、效果或响应能力、推动必要的变革以促进组织向期望的未来状态过渡、维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等方式来创造价值。
2. 价值交付组件 价值交付组件是一个符合组织战略的价值交付系统，包括了项目组合、项目集、项目、产品和运营等组件。这些组件共同组成了可交付物，而可交付物则是用于产出成果的事物。
3. 信息流 当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效。高层领导会与项目组合分享战略信息，项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。反之，从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。