这一章相比第三版有调整，看完一遍才发现为什么不会做题，因为很多题都是原话，所以说读教材是非常重要的。
整本书我已经读完一遍，慢慢整理到第8章，发现效率极其低下，整理出来的时间都够我看好几遍了。
考虑时间问题，重新调整学习过程，后续不再整理成文章。看书的效率才是最高的，这么把知识整理出来特别低效。
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。
在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质。
项目整合管理的目标包括：①资源分配；②平衡竞争性需求；③研究各种备选方法；④裁剪过程以实现项目目标；⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
8.1管理基础
项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。项目经理承担双重角色。
- 组织层面上，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
- 项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。
过程层面执行整合，认知层面执行整合，背景层面执行整合。
8.1.2整合的复杂性
项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。
项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。
8.1.3 管理新实践
使用信息化工具、使用可视化管理工具、项目知识管理、项目经理在项目以外的职责、混合型方法。
- 项目经理在项目以外的职责：项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
- 混合型方法：经实践检验的新方法会不断地融入项目管理中，例如采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。
8.1.4 项目管理计划和项目文件
| 知识领域 | 项目管理过程组 |
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知识领域中，总的来说分成了三部分，子管理计划、基准和其他。
8.2项目整合管理过程
8.2.1 过程概述
| 过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 制定项目章程 |
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| 制定项目管理计划 |
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| 指导与管理项目工作 |
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| 管理项目知识 |
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| 监督项目工作 |
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| 实施整体变更控制 |
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| 结束项目或阶段 |
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8.3制定项目章程
仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
制定项目章程，是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
批准项目+项目经理授权
- 项目章程的作用是在项目执行和项目需求之间建立联系，并确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
- 项目章程不可当作合同，而是用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
- 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，并使用组织资源。
- 在规划开始之前应任命项目经理，最好在制定项目章程时就进行任命。
- 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制，以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。
- 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
- 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
- 项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。知识领域中，总的来说分成了三部分，子管理计划、基准和其他。
| 制定项目章程 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.立项管理文件：主要是立项管理中的相关文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告等。
2.协议：包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、书面的或者口头的，对外部客户的合同。 3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断
2.数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈 3.人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理 4.会议 | 1.项目章程：包含项目名称、总体里程碑进度表、项目经理信息、立项依据（背景）、项目目标、项目干系人、干系人签字。
2.假设日志：用于记录整个项目生命周期的所有假设条件和制约因素 |
8.4制定项目管理计划
可以是概括的或详细的，取决于具体项目要求。
- 应该基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。
- 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，更新无需遵循正式流程。一旦确定基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
- 在项目收尾之前，需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要得到控制和批准
| 制定项目管理计划 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目章程
2.其他知识领域规划过程的输出：子计划和基准，子计划和基准的更新都可能导致对项目管理计划的相应更新 3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断
2.数据收集：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈 3.人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理 4.会议：（这里的会议感觉应该叫开工会议）
|
1.项目管理计划：
|
8.5指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程；
- 主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性；
- 在整个项目期间开展。
- 需要分配可用资源并管理器有效使用，项目经理与管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术和组织接口。
- 还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正、预防和缺陷补救措施。
- 工作绩效数据被收集传达给相应的10大知识领域的控制过程，也用作监控过程组的输入，可反馈输入到经验教训库。
| 指导与管理项目工作 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划
2.项目文件：主要包括，需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志 3.批准的变更请求：
4.事业环境因素 5.组织过程资产 | 1.专家判断
2.项目管理信息系统 3.会议 | 1.可交付成果：
2.工作绩效数据：
3.问题日志：
4.变更请求：任何项目干系人都可以提出变更请求，一般包括纠正措施、预防措施、补救措施、更新。 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新：主要包括，活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册。 7.组织过程资产更新 |
8.6管理项目知识
主要作用：利用已有知识来创造或改进项目成果；使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
整个项目期间开展。
| 管理项目知识 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划
2.项目文件：主要包括，资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册 3.可交付成果 4.事业环境因素 5.组织过程资产 | 1.专家判断
2.知识管理：可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。 3.信息管理：知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应 4.人际关系与团队技能：积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观 | 1.经验教训登记册：
2.项目管理计划更新 3.组织过程资产更新 |
8.7监控项目工作
主要作用：让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
需要在整个项目期间开展。
- 监督，贯穿整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势。
- 控制，包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题。
需要关注的有9点（记不住）关键词：比较、评估、检查、信息库、提供信息、预测、监督、报告、保持一致
| 监控项目工作 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划
2.项目文件 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产 | 1.专家判断
2.数据分析：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析 3.决策 4.会议 | 1.工作绩效报告：
2.变更请求：纠正、预防、缺陷补救 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新：成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册 |
8.8实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
主要作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
- 在整个项目期间开展，项目经理承担最终责任。
- 在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
- 基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
- 没想记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
- 必要时由CCB来开展实施整体变更空桌过程。
| 实施整体变更控制 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划：主要包括，变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准
2.项目文件：需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据 3.工作绩效报告 4.变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救 5.事业环境因素 6.组织过程资产 | 1.专家判断
2.变更控制工具：
3.数据分析：备选方案分析、成本效益分析 4.决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析 | 1.批准的变更请求
2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 |
8.9结束项目或阶段
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
主要作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作；释放组织团队资源以开展新的工作。
- 开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
- 所需执行的活动包括6点（记不住）关键词：达到、关闭、完成、向下一个阶段、收集、测量
- 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因，此时项目经理应该引导所有核实的干系人参与工作。
| 结束项目或阶段 | ||
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目章程
2.项目管理计划 3.项目文件 4.验收的可交付成果：包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，可能包括部分完成或中检的可交付成果 5.立项管理文件：可行性研究报告、项目评估报告 6.协议 7.采购文档：需收集全部采购文档，并建立索引、加以归纳 8.组织过程资产 | 1.专家判断
2.数据分析：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析 3.会议 | 1.项目文件更新
2.最终产品、服务或成果 3.项目最终报告 4.组织过程资产更新：项目文件、运营支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库 |
本文作者：𝙕𝙆𝘾𝙊𝙄
文章名称：【高项第4版】【第8章】《项目整合管理》知识点梳理（暂停）
文章链接：https://www.zkcoi.com/365up/pmp/2638.html
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