《让创意更有黏性》的阅读笔摘

这本书看得挺快，通俗易懂，时间主要花在文字整理上了，方便以后可以查阅，本来还想做思维导图，后来想了想算了！

本书的起源《引爆点》

本书起源于格拉德威尔在2000年出版的《引爆点》 书中剖析了引发社会现象倾覆、爆发的力量，驱动小圈子发展为大群体的力量，即流行。

在《引爆点》中，非常透彻地剖析了要让事物流行所必备的三个要素：关键人物，附着力法则，环境法则。也就是一要找对人，二是事物要有黏性，三是强调要找对环境。本书的作者就认为，如果创意观点具备“黏性”要素，就很容易引爆流行。从某种意义上来说，这本书可以算是对《引爆点》的补充。

黏性创意的六大原则

原则一：简单（Simplicity）

原则二：意外（Unexpectedness）

原则三：具体（Concreteness）

原则四：可信（Credibility）

原则五：情感（Emotions）

原则六：故事（Stories）

为什么不会去按照原则设计的注意事项

什么是“知识的诅咒”

维基百科上的解释如下： The curse of knowledgeis a cognitive bias that occurs when an individual, communicating with other individuals, unknowingly assumes thattheothers havethebackground to understand. 知识的诅咒是一种认知偏见，指的是当一个人与其他人交流时，不知不觉地认为其他人有背景知识。

更通俗的说法是：一旦你知道了一个信息（学会了一样东西），你就很难想象你不知道该信息（没学会该东西）的情景。就像是你已经知道的那些信息“诅咒”了你。 “知识的诅咒”来源于1990年伊丽莎白·牛顿（Elizabeth Newton）在斯坦福大学所做的关于一个简单游戏的研究。在这个游戏中，她把参与者分为两种角色：“敲击者”和“听众”。每个敲击者会拿到一张有25首名曲（针对美国人民）的清单，例如《祝你生日快乐》和美国国歌《星条旗永不落》，每位敲击者要做的事情就是从中挑选一首并通过敲桌子把这个节奏敲给听众听，然后让听众根据敲击的节奏猜出歌曲。 敲击者-听众试验每天都在世界各地重演。CEO和一线员工、老师和学生、政客和投票者、商人和消费者、作家和读者、父母和子女、恋人伴侣、你和我，都可以看作是敲击者和听众，所有这些群体都需要持续不断的沟通，但是如同敲击者和听众一样，他们之前存在巨大的信息不对称。

来自 https://www.jianshu.com/p/526d618e3198

书中所提到的系统化的创意模板

视觉类比： 比如爆米花的热量对比

极端结果： 突出产品某项特性所带来的意料之外的结果

极端状况： 产品置于非常规情境下展现其性能，或者将产品特性极度夸大

竞争对比： 产品打败其他竞争对手，通常处于不寻常的使用条件下

互动实验： 听众直接与产品形成互动

维度更改： 例如将时间维度快进，展现产品带来的长远效用

一、简单原则

是指我们应该“找到创意的核心”，提出那些多余的干扰因素，因为我们在不可预测和混乱的情况下是很难做出明智的决定的。

什么是“指挥官意图”

“指挥官意图”是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清晰地说明计划目标，明确指出该项任务所期望达成的最终结果。”“指挥官意图”绝不会悉数阐明诸多琐碎的细节，否则将在突发状况下失去用武之地。“指挥官意图”可以在各个层面指导士兵的行为，无须上级长官下达每项行动的详细命令。

只要知道了 预期目标，大家就可以伺机行事，待时而动，想方设法达成目标。对于美国陆军的高层，“指挥官意图”可能比较抽象：“瓦解东南地区敌军的士 气。”

对于上校和上尉所处的战术层面，“指挥官意图”就显得非常具体：“我的目标是率领第3营攻占4305号 山头，清扫山上的全部敌军，只留无战斗力的残兵，进而掩护第3旅侧翼安全穿越防线。”战斗演习训练中心是负责军事模拟演练的单位，该中心建议军官在确立“指挥官意图”时问自己两个问题：（一）如果明天只能完成一项任务，我们必须。（二）明天我们必须做的最重要的一件事是。

本书的核心就是， 要让创意产生黏性有两大步骤：第一步，找到核心；第二步，借助六大原则检查表转换核心。

指挥官意图的案例一：西南航空的核心：“全球票价最低的航空公司”

指挥官意图的案例二：善用倒金字塔结构，避免埋没导语

指挥官意图的案例三：总统竞选里信息传递的轻重缓急

指挥官意图的案例四：抓住核心，有效避免决策瘫痪这一案例要强调的是，“重要”放在“次要”之前，“关键目标”放在“有用目标”之前。 如何分清“关键”和“有用”，二者的区别并不明显，其中判断时候信息的复杂性和不确定性会使人做出不理智的决策。 特沃斯基和沙菲尔的研究告诉我们，不确定性（即使是毫不相干的不确定性）会让人决策瘫痪。

沙菲尔和另一位心理学家唐纳德·雷德梅尔（Donald Redelmeier）所做的另一项研究表明，选择过多也可能导致决策瘫痪。

比方说，假设你还在念大学，某天晚上面临以下选择，你会怎么做？

（一）去听一位让你心仪作家的讲座，他只在当晚来校访问；

（二）去图书馆学习。 一边是机会稍纵即逝的演讲，一边是看书学习，后者听起来可不太吸引人。第一组受试学生面临这项 决策时，只有21%的人决定去图书馆学习。

然而，假设把选择增加到了3项：

（一）去听心仪作家的讲座；

（二）去图书馆学习；

（三）去看一部一直想看的外国影片。

难道说答案会有所不同吗？令人吃惊的是，另一组受试学生面临3种选择时，决定去图书馆学习的人占 到了40%，几乎是前一组的两倍之多。在学习之外提供两种有趣选项，而不是仅有一种，这样反倒让学生不想选其中的任何一项。这种行为虽不“理性”，却很人性。

《邓恩日报》案例：核心是“聚焦本地新闻”，一句话传递核心观念为“人名、人名还是人名”

亚当斯找到了他想传达给别人的核心问题，“聚焦本地新闻”就是这份报纸的成功之道 ——那只是第一步。第二步就是把这个核心传达给其他人，这一点亚当斯做得非常出色。

简单＝核心+精炼

《邓恩日报》的例子告诉我们简单的两个方面：信息的简化既要寻找核心，又要尽量精炼。

从某种程度上来说，精炼这一原则似乎已被普遍认同。不太可能会有人建议你使用复杂冗长的文句， 除非你是在替信用卡公司撰写利率说明。我们都知道，句子比段落好，2条重点比5条重点好，简单比晦涩 好。这是个“带宽问题”：表达中含有的信息量越少，就越容易增加黏性。 我们也必须指出，只有精炼还远远不够。我们很容易接受一个非核心但精炼的观点；换句话说，那就 只是一个无法反映“指挥官意图”的简洁口号而已。

精炼的语句或许很“黏”，但不一定具有很大的传播价值。 精炼的句子可能违背事实（“地球是平的”），也可能毫不相干（“山羊喜欢嫩芽”），还可能欠考虑（“不可 一日不买鞋”）。 还有些时候，精炼本身看起来也不像是个值得追求的目标。我们大多数人都有各自专长的领域，而“专业性”本身就意味着对事物的精微之处和复杂之处感兴趣。这也正是“知识的诅咒”起作用之时，即我们会忘 掉不具备这些知识的人将会面对何种状况。这种情况下，我们会认为简单化即“弱智化”。身为专家，我们可不希望被人指责为片面化，或者刻意迎合公众口味。简言之，我们担心的是，简单化可能演变成过度简 单。

因此，如果要将“简单”定义为“核心+精炼”，我们就得说服自己“精炼”确实是有意义的努力方向。既然 已经找到了核心，为什么还需要精炼呢？观点洗尽铅华后难道会比完好无缺时更加有用吗？要是把精炼推 到极端，还能在只言片语中说出有意义的内容吗？

zk总结：后面几小节主要讲解了早期在工作中发现和掌握的技巧层面的内容，如文字的层级，对比唤起，心理阶梯等等。

二、意外原则

本章将集中探讨两个根本问题：“如何吸引他人的注意”和同样重要的“如何维持他人的注意”。 如果我们 想要传达的信息无法从纷乱无序中突出重围，吸引他人的注意，那就无法获得成功；或者，我们的信息非常复杂，如果不能维持他人的注意，我们也很难成功。

要弄清这两个问题的答案，我们得先理解两种基本情绪：惊讶和兴趣。天生具有黏性的观点通常都能激起这两种情绪。

•惊讶： 吸引他人的注意。 有些天生具有黏性的观点提出了令人惊讶的“事实”：中国万里长城是太 空中唯一可见的人造建筑！你只用了大脑潜能的十分之一！你每天都应该喝8杯水！都市传说经常含有此类 令人惊讶的离奇情节。

•兴趣： 维持他人的注意。 有几类黏性观点可以久而久之慢慢保持对方的兴趣。阴谋理论能让人孜孜 不倦地搜集新资料，小道传闻则让我们不断地回到朋友那里探听最新进展。

天生具有黏性的观点往往出人意料。要是我们能让观点愈加让人意外，其黏性也就愈强。 不过，“意外”岂是能人为造出来的？“计划好的意外”岂不是自相矛盾吗？

如何让你的想法及创意更具黏性呢？

请遵照如下办法：（一）确定你所要传达的中心信息（找到核心）；（二）找出信息中违反直觉的部分（即核心信息中令人意外的含义是什么？为什么事情现在并没有照此发展？）；（三）在重要而又违反直觉的层面上破坏听众的预测图式，从而传递信息。然后，一 旦预测图式失效，就帮助他们修好图式。

常识判断可谓黏性信息之大敌。

信息要是听起来像是常识，绝对会是左耳进右耳出，但为什么不是这 样的呢？若是我凭直觉就能“懂得”你想告诉我的东西，何必再麻烦自己去记住呢？不过，危险的地方在 于，听起来像常识，往往并不是常识，就像胡佛·亚当斯和西南航空的例子那样。因此，要成为一个好的传达者，你就得将信息中违背常识的部分明明白白地揭示出来。吸引他人注意的最好办法是直接打破对方脑中固有的图式！

悬疑+转折、反转

打破图式是一种一次性的转化过程。砰！改变就完成了。要是有人告诉我们土星光环是由干衣机的碎布组成的话，图式同样会被打破。这种可以说是“第一级”的意外。 然而真正的“土星光环之谜”要比这更延 展、也更细致。我们先获知连科学家也不知道土星光环的组成成分，然后我们踏上一条前途不明的旅程。 这就可谓是“第二级”的意外。就这样，我们就从瞬间的惊讶成功跳转到了持续的兴趣之中。  

好奇心的“缺口理论”

1994年，美国卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）行为经济学家乔治·洛温斯坦（George Loewenstein）针对“情境兴趣”提出了最全面的解释，结果却十分简单。洛温斯坦认为，当我们觉得自己的 知识出现缺口时，好奇心就会产生。

洛温斯坦提出，有缺口就会有痛苦。我们想知道却不知道的时候，就好像身上痒痒的，总想伸手去 挠。要解除这种痛苦，就得填满知识缺口。即使看烂片的过程相当折磨，我们还是会很有耐心地看完，因 为不知道结局实在太过痛苦了。

有关兴趣的“缺口理论”似乎可以解释为什么某些情境可以激发狂热的兴趣：因为这些情境会很自然地 产生知识缺口。

以电影为例，麦基的说法跟洛温斯坦很像，麦基说：“故事是靠提出问题和推动情境起作用 的。”

电影让我们想问：接下去会发生什么？

推理小说让我们想问：是谁干的？

体育赛事让我们想问：哪队会赢？

填字游戏让我们想问：形容“精神病学家”的6个字母的单词是什么？

神奇宝贝收藏卡片让孩子们想 问：我还缺哪几张没集齐？ 

“缺口理论”的一项重要含义在于，在闭合缺口之前必须先打开缺口。我们总是倾向于直接告知他人事实，但实际上，首先应该做的是让对方意识到他们需要这些事实。

根据洛温斯坦所说，要让别人觉得需要 我们的信息，其中的诀窍在于，要先点明他们目前缺乏这些知识。我们可以提出问题，设下谜团，让人意 识到自己知识中的缺口；我们可以告诉对方，其他人知道一些他们所不知道的事情；我们也可以给对方展 现一些结果未知的情境，像是选举、体育比赛或悬疑故事等；我们还可以鼓励对方猜一猜结果（此法可以 产生两个知识缺口：“会发生什么事”以及“我猜对了吗”）。

知识缺口产生兴趣

意外事件因为打开了知识的缺口，因而能起到激发和引导的效果。意外事件好比在有待发现的位置上打了红色的大叉，但又不明确告诉你怎样才能抵达那里。我们接下来将会看到，大红叉要是画得够醒目、 够壮观，便足以驱动成千上万人投身其中许多年。

因此，每当我们怀疑自己是否有能力吸引他人注意或保持他人注意的时候，不妨从肯尼迪和井深大两位先驱那里汲取灵感。或者稍退一步，不妨从诺拉·依弗朗的新闻课老师和诺德斯特龙百货公司的经理那里获得启发。意外原则加诸核心理念，总会产生令人意外的持久影响力。

zk总结： 在吸引注意力的方式，提出用惊讶和意外，但实际上这只是吸引注意力的冰山一角；举个简单的例子，这就好比标题党，意外惊讶和震惊非常普通了。 而在维持注意力的方式之中，主要提除了三种方式，悬疑、反转和好奇，方法也非常多，比如重复、洗脑、鸡血营销等都可以。 看到这里，基本上能感觉到，这本书是用非常传统的案例对我们习以为常的知识进行归纳和转述，那么方法论可能会有不完整的地方。 比如，随着移动互联网的发展，维持大众注意力的方式甚至还可以通过技术手段来实现。此时不仅只是维持，是利用技术抢占或者说是剥夺用户的注意力选择权！

三、具体原则

专家和新手之间的差别就在于抽象思维的能力。 新任陪审员的心理往往受到律师个性、 事实细节和法庭仪式等具体信息的影响，而法官则会把眼前的案子与过往的案件、法庭判例的抽象教训之间进行权衡比较。生物课的学生总是试图记住爬行动物是否为卵生，而生物课老师则在思考动物分类这样 的宏观体系。

具体细节在新手眼中不过是具体细节，但在专家看来则是他们长年经验中习得模式和洞察力的象征符号。再者，由于专家有能力看到更高层次的内涵，自然想要在更高层次上讨论问题。专家想要讨论的是棋 局战略，而不是国际象棋中的象只能斜着走的问题。

案例一：200万英亩土地和汉密尔顿山荒地

该案例讲述了如何在200万英亩土地的保护上，做出具体的、可执行的决策。考虑到200万英亩无论是从成本还是让对方接受的程度上，都无法达成，最后把保护200万英亩土地的核心，具体成为保护200万英亩土地上的地貌，至此把粒度非常纤细的200万英亩，变成了多个土地集合，如汉密尔顿山荒地，至此成为具体的对象。

这个故事讲述的并不是土地，这个故事讲的是抽象陷阱。大自然保护协会避免了抽象的陷阱（每年拯 救200万英亩的土地），他们把地图上的抽象形状变成实在具体的景观。大自然保护协会聪明地意识到，即使环境不确定，解决办法不确定，也绝不能让自己的信息不确定。“具体”是黏性观点不可或缺的组成部分。

zk总结：其实此处的“具体”，更应该解释成为“重组归纳”，也就是将战略上的核心，重新归纳解释成可执行的对象。

案例二：给认知做减法

到底什么东西能让某事变得“具体”呢？ 如果你能凭感官去认知某样东西，那就是具体的。“V8发动机”是具体的，“高性能”则是抽象的。

大部分时候，具体可以说是特定的人做特定的事。我们在“意外”一章 谈到诺德斯特龙的世界顶级客户服务，其中“世界顶级客服”是抽象的，“小诺帮客人熨衬衫”则是具体的。

具体的语言能帮助人们理解新概念，特别是对一无所知的新手；抽象是专家们独享的奢侈品。如果你必须把某个观点传达给满满一屋子的人，你又不确定他们各自的知识水平，那么具体的语言才是唯一可靠 的办法。

在这里坐着以“算数语境”作为案例，通过具体的语境，如“2个苹果吃掉1个还剩几个？”帮助人理解抽象的数学运算“2-1=1”

zk总结：此处所讲的，其实也就是自己之前总结的“下切”，上推是抽象的，下切是具体的。

案例三：具体的词语更好记忆

这节举例使用实例化教学，帮助学会计的同学更加深入理解。2000年秋，斯普林格和博西克开了一门会计学课程，用长达整个学期的案例研究作为课程的核心内容。案例研究对象是虚 构的两名勒格兰德州立大学二年级学生克里斯和桑迪在创办新公司时所遇到的情况。

zk感想：此处具体的黏性在生活中能得以非常透彻的印证。

比如纪录片《为什么贫穷》，每个人都很忙，但就是很穷，而且越忙越穷，始终无法摆脱这种穷忙。其实穷忙，就是一种非常具体，又非常有黏性的事情。 再比如送外卖，一直在刷手机、抢单，一单几块，这种具体的、高频的状态会让人形成一种非常定式的行为依赖，不假思索的会觉得“挣钱=刷手机+抢单”，虽然能挣钱，但低效重复的重复并没有提升自己，更是剥夺了自己的其他选择。

案例四：记忆的魔术贴理论

我们大多数人会觉得，记住某件事情，相当于把它放进储藏室里；记住一则故事，就好比把它放进大脑的档案柜里。这个类比并没有错。但令人惊讶的是，不同类型的记忆可能存放在完全不同的档案柜中。

其实你自己就可以检验一下这个说法。以下这组句子要求你回想不同的概念。每个句子请花5~10秒 钟，不要赶时间。当你从一个句子移到下一个句子时，你会发现每当想起不同的事物时，唤起的感觉也各不相同。

•想起堪萨斯州的首府。

•想起歌曲《嘿，朱迪》（Hey,Jude ）或者其他你熟知的歌的第一句歌词。

•想起油画《蒙娜丽莎》（Mona Lisa ）的画面。

•想起小时候住得最久的那幢房子。

•想起“真理”的定义。

•想起“西瓜”的定义。

美国杜克大学认知心理学家戴维·鲁宾（David Rubin）就是借用类似的练习来阐明记忆的本质。上面每 一句记忆指令似乎都会触发不同的大脑活动。要想起堪萨斯州的首府是一种抽象的练习，除非你正好就住 在托皮卡；相反，当你想起《嘿，朱迪》的时候，你可能会听到英国披头士乐队前主唱保罗·麦卡特尼 （Paul McCartney）的歌声和钢琴伴奏。

zk总结：心智模型！！！

案例五：褐眼睛、蓝眼睛

1968年4月4日，美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King,Jr.）遇刺身亡。第二天，艾奥瓦州 一位小学老师简·埃利奥特觉得，她必须给自己班上的三年级学生解释这位伟人之死。艾奥瓦州小镇赖斯维 尔居民全是白人，学生们虽然听过金的名字，但理解不了谁会想杀死他，又为什么要杀死他。

埃利奥特带着一项计划来到学校，目的是使学生们感受偏见。刚上课，她先把学生分成两组，一组是褐眼睛的孩子，另一组是蓝眼睛的孩子。然后她宣布了一个令人震惊的通告，褐眼睛的孩子要 比蓝眼睛的孩子优越。第二天刚上课，埃利奥特走进教室向大家宣布她搞错了，其实蓝眼睛的孩子才比较优越。

当自己身处较差族群的那一天，学生们形容自己感觉很难过、很坏、很愚蠢，也很低劣。甚至连孩子们的学业表现也都变了。埃利奥特的模拟实验将种族偏见变得具体可感知——具体到残酷，这种教学法也在学生心中留下了永久的烙印。

感想，外部的具体反馈会让人由内产生与之匹配的状态或者能力，其实这是人的一种适应能力，比如一个班级里，经常夸孩子，孩子就会学习好，学习好就会更加被夸，也就学习会更好。

从所设计具体的场景中，这种外部的回馈信息会产生非常透彻且深入骨髓的影响。

案例六：通往抽象之路，蓝图与机器

制造部门的人心想：你们为什么不直接到制造车间来告诉我这零件究竟该怎么装上去？

而工程部门的 人则在想：我该怎样才能把图纸画得更好。

这些工程师的行为就好像美国游客去国外旅游，以为自己努力把英语讲得慢一些、大声一些，对方就 能听得懂似的。 他们其实就是中了“知识的诅咒”。他们已经想象不出非专家看着高度技术化的图纸会是何 等感觉了。

zk感想：这个例子解释的是为什么要具体，因为在抽象的层面上，每个人都会按照自己以往的经验去理解抽象的概念，比如某个东西不好，一些人会觉得是外观上不好，一些人会觉得是用户体验不好，这都是基于自己以往的经验。 但是如果直接具体到，这个产品的用了两天里面的电机就烧掉了，就会让人非常明白到底哪里不好。

案例七：具体有助于协同

具体能让目标变得透明，即使是专家也需要透明。想象一家新创软件公司，目标是打造“下一个伟大的 搜索引擎”。公司聘有两名程序员，知识背景几乎相同，坐在相邻的办公桌上工作。对其中一位来说，“下 一个伟大的搜索引擎”意味着高完整度，必须确保网上所有相关信息都能巨细无遗地呈现给用户，不管它有 多晦涩；而对另一位而言，“下一个伟大的搜索引擎”意味着速度，确保搜索结果又好又快。因此，若不将目标具体化，两位程序员的工作就无法完全一致。

20世纪60年代，波音公司准备推出波音727客机的设计，公司经理有意把目标制定得极为具体：波音 727客机载客131人，从迈阿密直达纽约，降落在纽约拉瓜迪亚机场的4–22跑道。（选定4–22跑道是因为其 长度不足1英里 ，这对当时已有的任何喷气式客机而言都太短。）目标如此具体，波音公司得以高效协调了数千名工程与制造专家的各项工作。 试想一下，要是波音727客机的目标设定为“全球最优客机”的话，建造起来该有多困难啊！

zk总结：OKR工作法！

案例七：把PPT变成情景剧

斯山公司和惠普工程师携手合作，将一场本可能沦为幻灯片投影的逐页展示转变成了一幕生动的现场模拟。斯山公司给数字化服务的概念装上了许许多多的小钩子，将抽象观念具体化为强烈的感官体验。

zk总结：具体到某一场景

案例八：具体的任务更易得到结果

请拿出一支笔和一张纸，再找个办法计时（手表、定时器或家人帮忙皆可）。下面是一项关于具体的自我测验。你将要完成两个15秒钟的简短练习。工具准备齐全后，请定时15秒，然后按照步骤一的指示来做。

步骤一：尽量写下所有你能想到的白色的东西。 停。请重新定时15秒，接着往下读步骤二的指示。

步骤二：尽量写下所有你能想到在你冰箱里的白色的东西。 有意思的是，大多数人在两项测验里都能列出差不多数目的东西。这结果很惊人，因为我们的冰箱并没有包含整个宇宙中的太多东西。即使在步骤一中写出较多东西的人也会觉得，冰箱那一题答起来“比较容易”。

zk总结：OKR工作法！

案例九：红色文件夹和未来电脑

文件夹的出现使得风险投资人更容易展开头脑风暴，就如同“冰箱里的白色的东西”更方便我们开始头 脑风暴一样。他们看到文件夹的尺寸后，脑中就冒出一堆问题：这种电脑能有多少存储容量？哪些电脑配 件可以在未来几年内缩小体积，哪些则不会？这种构想若要成功，还得开发哪些新技术？这个过程与当年日本索尼公司工程师受到“口袋型收音机”构想而激发出创造才能如出一辙。 “具体”可以开辟出供众人协调合作的土地。那间会议室里的每个人都能舒服地共同应对同一项挑战。 可见，就连风险投资界的“摇滚巨星”克莱纳·珀金斯公司这样的业内专家，也能从“具体”的对话中获益良多。

案例十：把观点变得具体

如何才能把自己的观点具体化呢？我们可能会发现，如果以特定对象的需求为导向（比如我们的读 者、学生和客户等）的话，那么我们就会比较容易做决策。

zk总结：用户画像的概念！ 总的来说，作者从认知（目标、口号、信息等）、行为（任务、执行等）和场景（使用场景等）3个维度的解释了具体

四、可信原则

为了让同行相信自己找到了治愈胃溃疡的方法，一位医学天才竟然喝下一瓶引致胃溃疡的细菌加以证明——这位医生出色的地方在于，他把握了让自己的观点具有可信度的最佳机会。我们常用一些外部权威和统计数据来增强说服力，其实这并不是最有效的。 因为，在黏性创意的世界里，生动的细节更具可信度！

案例一：追寻可信之路

我们先从最广泛的角度来提这个问题：什么使人相信？我们之所以相信，可能是因为我们的父母亲友相信，可能是因为我们有亲身经验做引导，可能是因为我们有自己的宗教信仰。 总结下来就是因为我们信任权威。

zk总结：本案例讲述的其实是利用权威和非常有公信力的背书

案例二：反权威带来的可信度

普通用户的真实案例，不利用权威！

案例三：细节的力量

我们的信息不见得总有外来权威做担保，大部分情况下我们必须亲自保证自己的信息，因此这些信息 必须“内在可信”。当然，内在可信与否也要视我们讨论的主题内容而定，一个可信的数学公式跟一篇可信 的电影评论毕竟有很大不同。但你或许不知道，建立内在可信还是有一般原则可循的。

一个人对于细节的知识往往可以体现出其掌握的专业知识的全貌。试想一下，一位历史迷若是讲了南 北战争时期一则很有意思的逸闻轶事，便会很快建立起可信性。而具体细节不仅能替权威讲述者增强可信 度，也会给信息本身赋予可信性。一则充满大量有趣细节的南北战争故事，任谁来讲都很可信。某个观点 若能变得具体而有形，细节听来就会更加真实，也更加可信。

zk总结：这也就是俗称的添油加醋…… 这让我想到在感情中，为什么有些很真实，有些很遥远。其实就是因为有很多细节（俗称回忆），让你觉得很真实，其实该分还得分，和真不真实没关系！

案例四：陪审员与黑武士牙刷

此案例是对上述观点的的举例说明，这样的案例有很多，当然这里会让我想到“疑邻盗斧”的故事，如果先入为主，给对方定性，那么接下来就会不断在证据中寻找不好的证据。

zk总结：由于人的启发法的这种认知方式，很容易收到各种偏向性陈述的影响，不能客观看待问题

案例五：统计数据带来内在可信

这一节也就是通过数据来表现可信度，可信的本质是信息的确定性，比如在日常生活中，约人吃饭常说周末吃饭，如果换成周六晚上去xx餐厅吃饭，会让人更加可信，觉得是吃饭。即满足了前一章所说的具体，也有具体的数据，从而增加了确定性，进一步使其可信。

这里有一点不太符合直觉：统计数据无法产生黏性，也很难植入人心。没有哪位观众在看过演示一周后还能记得全球共有5000颗核弹头。

真正产生黏性的观点是由巨大危险所引发的突然而本能的醒悟，认识到从“二战”时期核武器总量有 限，到今日全球核武器规模大幅扩张的严峻形势。至于说核弹头的总数到底是4135颗还是9437颗并不重 要，关键在于要用“这个问题已经失控”的观念去打动对方，震撼对方。

要想有效运用统计数字，请务必把握这个关键道理。统计数据本身多半没有意义，统计数据应该用来 阐明某种关联。重要的是要让人记住这种关联，而不是数字本身。

zk总结：另一方面，也强调了黏性的来源并不是数字本身，而是数字所代表的意义，这和自己之前在关于文案的文章中有写到。

案例五：人性的尺度原理

思科公司的一名员工指出了思考这项投资问题的更好办法：“如果你认为这样做可以每天增加员工一到两分钟的生产力，那么无线网络的成本就能收回来了。”根据这样的人性尺度，投资问题就变得很容易评估，我们的直觉也能派上用场。我们可以轻易模拟出员工因为有了无线网络而省下几分钟时间的情景，比如说某个重大会议进行期间，员工就可以轻松发条消息请人送一份忘带的文件过来。

统计数据本身起不到什么作用，唯有尺度和语境才使之有用。没有几个人能靠直觉就判断出无线网络能否帮助每位员工每年创造多余的500美元的最低收益。但适当的尺度可以改变一切。此前我们已经见识到，“具体”有助于让人们的知识发挥作用——还记得惠普公司模拟一家人到迪士尼乐园游玩的演示吗？同样，人性尺度原理有助于让人们的直觉发挥作用，进而用来评判某则信息的内容是否可信。

统计数据用来说明关联时，是很好的内部可信性来源。在本书引言中，我们谈到美国公共利益科学中心反对电影院爆米花的例子，他们得到的统计数据是中等包装爆米花中含有饱和脂肪37克。那又怎么样？ 这到底是好还是不好呢？

公共利益科学中心的阿特·西尔弗曼很聪明地把这项数据置入了相关的语境来比较，他告诉公众吃一袋爆米花等于摄入一天垃圾食品的饱和脂肪总量。西尔弗曼知道，大家一定会被这项发现给吓坏了。

关于统计数据，我们给出的建议：把数据当输入，不要把数据当输出。用数据来帮助自己在某 一议题上做决策，而不要做了决定以后再去找数据来支持自己（那等于是自寻诱惑、自找麻烦）。但只要 我们使用统计数据来帮助自己做了决定，那就很适合与他人分享这些重要数据，正如艾因斯科和“远离战 争”运动的支持者一样。

zk总结：对这里的尺度理解，可以换成人性的粒度更为准确。另一方面，他也强调，数据的粒度要有恰当的语境，这个语境说具体点，我的理解是用于解释数据的载体和场景。

案例六：西纳特拉测试和顺风物流

美国20世纪著名流行歌手弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra）在经典名曲《纽约，纽约》（New York,New York ）中歌唱了在纽约开创新生活的故事，副歌是这样唱的：“如果我在这儿能成功，到哪儿都能成 功。”如果某个单一例子本身就足以在特定领域建立可信，那我们就说这个例子通过了“西纳特拉测试”。比 如说，你要是拿到了美国联邦政府黄金储备库诺克斯堡的安保合约，你就可以拿到任何安保合约（即便你 没有其他客户）；你要是能入“煮”白宫为国宴烹饪献艺，你就能拿到任何餐饮承包合约。这就是“西纳特拉 测试”：如果你在那儿能成功，到哪儿都能成功。

要做到这一点，贾因先把目标放在了如何赢得宝莱坞一家重要的电影制片厂的生意上。当贾因提出由 自己的物流公司来负责该厂的电影发行运送时，对方的反应：“你是在开玩笑吧？” 这种怀疑态度早在预料之中，也可以理解：跟其他国家一样，盗版在印度也是个大问题，因此电影发行环节是绝对关键的。要是电影片子在运送途中“一着不慎”，盗版就会在几周内流向街头。电影制片厂是 绝对冒不起这个风险的。

所幸的是，贾因手中握有很强的履历证明。顺风物流负责过《哈利·波特》（Harry Potter ）系列图书第 五部的发行配送工作，印度全国每一家书店里的每一本《哈利·波特》都是由顺风物流运送到店里的。那简 直是一项复杂到疯狂的快递任务：所有书必须在发行日当天早上8点送达所有书店。不能太早，否则书店老 板可能会抢先开卖，秘密就提前曝光了；也不能太晚，否则书店老板会因丢失生意而发火。而且，图书 《哈利·波特》也跟电影厂的影片一样必须严防盗版，杜绝流出。

贾因手头还备有另外一则小故事。他在之前的会话中得知，该电影公司经理有个弟弟最近才考完高 中。贾因在讲完《哈利·波特》的故事之后说：“对了，我们也安全押运了令弟那次考试的空白考卷，还有考 完之后的答题纸。”顺风物流负责运送所有全国性高中和大学入学考试的考卷。 两个月后，双方签了合同。

贾因的两个小故事都通过了“西纳特拉测试”。贾因本来可以不讲故事，而用统计数据来取代：“本公司 98.84%的快递都准时送达。”或者，他也可以从外部找一个可信来源，比如一家跨国公司首席执行官的推荐 书：“本公司在印度国内的所有快件皆经由顺风物流之手，本公司始终坚信顺风物流能提供最优质的物流服 务。”这两者都算是很好的可信度增强剂。但是，一家公司若能负责运送所有全国考试的试卷和最新版的 《哈利·波特》，那可就非同凡响了。这种可信的力量并非来自数字或者权威，而是源自故事的具体性。贾 因的故事会让人觉得：“如果顺风物流在那儿都能成功，那么它到哪儿都能成功。”

zk总结：这套奇葩逻辑在说服别人上很神奇，也很好用！

案例七：可以吃的布料

这是一个具有细节、数据和西纳特拉测试的例子!

这个故事可真令人赞叹不绝。回想一下里面所有令人难忘的元素：不可能的任务，8000种化学物质里 面只挑出38种，工厂排出的废水竟然干净到瑞士政府检查员都以为仪器坏了的地步，生产废料从有害废物 变成隔热毛毯，布料“安全到可以吃”，还有皆大欢喜的经营成果——工人的工作环境更安全了，企业生产 成本也下降了20%。

只要麦克多诺走进任何一家公司，任何一个行业，提议将生产程序改进得更为环保，以上这则故事会 为他提供极强的可信度。这故事显然可以轻松通过“西纳特拉测试”。

至此，有了两类增强可信的方法：

一是借助外来力量创造可信性（权威和反权威）

二是利用信息内在的力量制造可信度（运用生动细节、统计数据和“西纳特拉测试”）。

那么第三类是什么呢？

案例八：汉堡里的牛肉在哪里

这里有一点情况不太寻常。这里的信息没有借助外来可信［温迪汉堡并没有请篮球明星拉里· 伯德（Larry Bird）来给汉堡称重；也没有用反权威，比如找个爱吃汉堡的大胖子，没有利用内在可信性 （比如引用“牛肉多11%”之类的统计数据）。事实上，温迪汉堡广告开创了一种全新的可信性来源：观众。 温迪汉堡则把可信性“外包”给了顾客。

系列广告暗示观众去验证温迪汉堡的说法：“请您自己去看，拿我们的汉堡和麦当劳家的汉堡比一比。 你会发现牛肉多少真的有差别！”借用科学术语来说，温迪汉堡提出了一项“或可证伪的论断”。顾客只要带 上尺和秤就能亲自验证这一论断是否属实。 让顾客自己去验证某个说法，这项挑战就是一种“可检验性认证”。可检验性认证是威力极强的可信增强剂，因为它本质上是让你的听众“先试再买”。

案例九：可检验性认证

可检验性认证在都市传说领域中已写下丰富多彩的光辉历史。20世纪90年代，美国饮料公司斯纳普 （Snapple）曾一度深陷于该公司支持三K党的谣言的泥沼之中。造谣者自认手中握有多件“证据”：“去看看 随便哪一种斯纳普饮料的瓶子，正面都印着一艘奴隶船！”他们还鼓励半信半疑的人去找一个古怪的标志， 圆圈里头有一个“K”字——据称这就是三K党掌控该公司的证据。

zk总结：第三类可检验性认证，通过受众的自我验证，在真实的场景中感受是否可信。这在各种骗局中经常可以看到，比如庞氏骗局，早期会给利息博取信任等等

五、情感原则

zk总结：这里其实就是讲的理性和感性，骑象人和大象，理性的信息会让人更加愿意去理性地分析和思考，感性的信息会让人更愿意去做出行动。换句话说，改变人的行为要让让人更感性！ 这也不难理解，比如要颠覆一个政权，首先就是要煽动群众情绪，参看《建国大业》……

案例一：令人恐惧的“真相”广告

两个广告，一个是令人恐惧的“真相”广告，即揭露烟草公司+吸烟的危害，让人产生愤怒；另一个是相对理性的，让人“想一想，别吸烟”！ 调查问卷问到孩子们在今后一年中会不会吸烟时，看过“真相”广告后回答不会吸烟的人要比没看过的人多66%；而看过“想一想”广告的人则表示会去吸烟的人要比没看过的人多36%！ 可以看到，“想一想，别吸烟”的广告是什么内容呢？就是要多想，又是分析性思考那一套。 那么“真相”广告的内容又是什么？嗯，它利用的是反抗权威的愤恨，这是典型的青少年情感。“真相”广告的创意策划，将大烟草公司刻画成表里不 一的嘴脸，现在年轻人反而用“不抽烟”来反叛大人。

“真相”广告所谈的不是理性的决策，而是关于反叛的情感。“真相”广告让众多年轻人关心在乎，并能有所行动。在这个例子中，“行动”就是不去吸烟。

这里同样讲述的是理性和感性的广告，“想一想，别吸烟”是理性的思考，但是影响行为的效果低。而“真相”广告，让人产生了恐惧甚至是愤怒，从而激起人的行为。

案例二：关联和语义夸张

美国斯坦福大学和耶鲁大学所做的研究表明，利用术语和概念的情感联想是人类沟通的普遍特性，人们往往会过度使用那些特别富有情感联想的想法或概念。该研究把这种滥用称为“语义夸张”。

结论如下：要让别人关心在乎，最基本的办法就是 在对方尚不关心的事和非常关心的事之间建立联系。我们大家都会自然地运用关联的策略。“相对论”和“独特”则提醒我们，关联也会被滥用。长此以往，关联用过头，价值也被冲淡；到最后人人都得说：“这实在是太过独特了。”

zk总结：比如“百度”被当动词之后，已经等于“搜索”的意思；再比如“罗生门”、“翔”等，都是这样关联！

案例三：克服语义夸张

“体育精神”的概念被夸张得过了头之后，被视为给输家的安慰奖。人们对体育精神的需求和渴望依然如故，只不过“体育精神”四个字已经失去激发良好行为的力量了。

此时，汤普森和积极执教联盟需要一套不同的办法来鼓励人们，不单是避免不良行为，更要能拥抱优良行为。他们把这种方法称为“尊重比赛”。大家关心运动，关心比赛。这种方式强调比赛及其正直精神要比球员个人更伟大。“尊重比赛”可谓是体育运动界的爱国主义。它暗示你对运动应该有一些基本的尊敬。

这段故事留给我们的教训是，若要别人在乎，我们得去挖掘他们关心的事。但如果人人都去挖掘同一 件事，军备竞赛就开始了。要避免这样的情况，我们要么就像汤普森那样转移阵地，要么就找出我们想法中与众不同的特殊关联。

案例四：诉诸自身利益

我们在想方设法要让别人关心在乎我们的想法，让他们关心非洲小女孩罗斯娅，关心吸烟问题，关心慈善事业，关心体育精神……要让人关心，我们用的方法是找到他们在乎的事。

那么人在乎什么呢？至此，我们已经讨论过各种情感联想，但还有一个更直接的答案，这可能也是所 有答案里最明显的一个。人在乎什么？人在乎自己。因此，我们可以毫不奇怪地说：要让他人关心，最可靠的途径就是唤起其对自身利益的热情。

案例五：哪种文案会使人订购有线电视

1982年，心理学家针对亚利桑那州坦佩市的一部分家庭，进行了一项有关说服力的研究。一批学生志 愿者拜访这些家庭，请他们填写调查问卷，声称是要完成课程任务。

当时，有线电视刚刚推出，大部分家庭对此还不甚了解。这项调查研究是想要比较说明有线电视潜在 效益的两种方式。

研究人员用如下方式向其中一组家庭介绍为何有线电视服务值得花钱订购： 有线电视能为用户提供更多样的娱乐和新闻节目。若使用得当，用户可以预先设置所需的节目。有线电视可以节省保姆费、汽油钱，免去出门的麻烦，从而留出更多时间让一个人独处，或者与家人、朋友共度欢乐时光。

研究人员要求另一组家庭假想自己身处在一个具体的情境中： 请想想有线电视将会如何提供给您更多娱乐和新闻节目。若使用得当，您可以预先设置所需的节目。 想想看，您可以省下保姆钱、汽油钱，还能免去出门的麻烦，您就可以一个人独处片刻，或者与您的家 人、朋友享受欢乐时光。

有些读者可能会问，这两种说法有很大差别吗？差别很微妙。请回过头分别数一数两个段落中“您”字 出现的次数。

某种意义上，这项研究可以说是卡普尔斯所谓的少谈抽象效益（“用我们家轮胎的人都能高枕无忧”） 和强调个人效益（“您要是用我们家的轮胎，必能高枕无忧”）那项建议的复杂版本。不过，亚利桑那州这项研究更进一步，它等于是让人们用视觉想象感受这款轮胎的安全性。

这些家庭替学生填完问卷后，以为研究项目就此结束了，但其实研究人员还有后续任务。一个月后， 坦佩市开始覆盖有线电视，当地有线电视公司到各家各户推销。大学的研究人员想办法从有线电视公司那 里拿到了订户的资料，然后分析到底哪些家庭订购了有线电视，哪些没订。

得到有线电视介绍资料的家庭有20%选择了订购，这一比例和当地其他家庭几近持平。而曾想象过自 己订购了有线电视的家庭则有47%成了真正的订户。这份研究报告发表时的副标题：“想象就能成真？”答案是肯定的。

这项发现告诉我们，是否能够引起别人关心，关键不是效益程度的高低，而是效益的确切度。你其实不需要漫天允诺财富或者个人吸引力，你需要的可能只是保证人们能轻松想象自己在享受产品或服务的那 一点效益就够了。

案例六：马斯洛需求理论

自身利益当然也绝非人生价值的全部（尤其是人们常常将“自身利益”定义得很狭隘，仅限于财富和安 定）。否则，还有谁愿意去服兵役呢？有些人关心的东西永远不可能出现在卡普尔斯式的广告里。

在马斯洛的理论世界里，绝不会有挨饿受冻的艺术家。 而此后的研究也都认为，马斯洛理论中的层次结构完全是臆造出来的，并不符合事实——人类其实几乎是在同时追求所有的这些需求。大多数挨饿的人宁可选择吃饭也不选择超越，但事实上这两者之间有着很大的交集。 大家之所以专注某几类需求，是有原因的。也许只有那些高度受关注的需求才是人们真正会在意的， 其他的需求（像是自我实现和超越等）的确显得太过学究气。

近期的研究也探索了这一问题，进一步揭示了在马斯洛理论中人们一般关心哪些类别。 假设有家公司宣布：员工若是达成某一业绩目标，就可获得1000美元的奖金。公司向员工展示这笔奖 金的方式共有如下三种：

（一）想一想那1000美元代表什么：一辆新车的首付款或是你梦寐以求了很久的房屋装修。

（二）想一想银行账户里多了那1000美元，能带来更多的安定感，以备不时之需。

（三）想一想那1000美元代表什么：公司肯定你对于整体业绩的重要贡献，老板可不会无缘无故地花 这个钱。

当受试者被问到以上哪种定位会对他们个人产生吸引力时，大多数人回答第三种——这让人感到备受 尊重。而至于第一种和第二种，很明显1000美元可以花掉，也可以存起来，这还用得着说吗？我们大多数 人要想象自己怎么花1000美元可绝对不成问题。（喜欢想象自己攒钱的人好像倒不太多。） 不过这项研究还有一个妙处。

当受试者被问到哪一种定位对别人（而不是自己）最合适时，大家都觉得第一种最让人满足，其次是第二种。也就是说，我们认为自己是受自我尊重的驱使，而别人则是受金钱驱使。这个简单结论几乎可以解释多数大公司里的奖励政策是如何设计出来的。 或者我们也可以来看同一项任务的另一个版本。

假设你想说服别人接下本公司关键业务部门的一个新 职位。

以下是该职位三种可能的介绍方式： （一）想一想这份工作能带来多少安定感。这职位太重要了，公司永远都需要人来负责这项工作。 （二）想一想这份工作能带给你的关注度。这工作太重要了，许多人都会时刻紧盯着你的表现。 （三）想一想你能从这份关键职位上获得多大的回报。你将有难能可贵的机会去了解公司的运作方 式。

再一次，个人和他人之间的分歧又出现了。大多数人认为第三种（诉诸学习需求）最能驱动自己，同样一批人又预测别人会对第一种（安定需求）和第二种（尊重需求）最感兴趣。

换句话说，我们很多人觉得别人都是活在马斯洛的“地下室”——我们自己住在高高的阁楼顶层，而别 人都住在底部的地下室。在马斯洛的“地下室”里待久了，结果就可能错失许多激励他人的机会。这并不是 说下面几个层面的需求（或者说更具体的、更物理的几层需求）对人没有驱动力。这些层级当然很有驱动 力：人人都想要奖金分红，都想要稳定工作，也都希望融入群体。但仅仅专注于这些需求，则会错失我们挖掘更深层次驱动力的机会。

zk总结：人总是双重标准，也喜欢把成功归于自己的努力，把失败归于环境不好！

食在伊拉克

李在伊拉克开餐馆，他非常清楚，战士们生活极为艰苦。他们通常每天工作18个小时，一周7天都不能休息，因为在伊拉克 随时都会有危险。 李希望飞马食堂能在战火纷乱之外给大家提供片刻休憩。李很清楚自己身为“领导者”的 使命：“在我看来，我不只负责伙食，我负责的是士气。”

仔细想想看吧：我负责的是士气。照马斯洛需求层次理论来说，李的目标可是属于“超越”层次了。 这份愿景在李的团队所做的数百件日常行为中得到了充分显现。在飞马食堂，墙体被刷成白色，还贴 满了球队旗帜；窗户镶着金边，绿桌布边缘还装饰着流苏；刺眼的日光灯改成了装有柔和小灯的吊扇；服务员个个都戴着白色的厨师帽。

爆米花机和政治学

就连最有实力的广告文案写手约翰·卡普尔斯也都承认，人除了狭隘的自身利益之外，还有其他强大的 动力来源。 他讲了一个市场营销人员的故事——此人要推销一部新式教育短片，内容是向消防员介绍消防安全基本知识。这位营销人员曾经学过，两项基本消费诱因：贪婪和恐惧。也因此他企图买片送爆米花机，但是最后引起了对方的反感！另一个案例和选举投票有关！ 两个案例说明了一个问题，跟“自身利益”相比，“群体利益”往往是政治意见较好的预测标准。

金德说，人们在形成观点时，问的似乎不是“对我有什么好处”，而是“对我的群体有什么好处”。 群体分化的依据可能是种族、阶级、宗教、性别、地域、政党和行业，或是其他维度。

美国斯坦福大学教授詹姆斯·马奇（James March）也提出了与此相关的见解，他认为人们在面对选择时依赖两种基本的决策模式。 第一种模式是衡量结果。我们衡量各个选项，评估每项做法带来的价值，然后选择价值最高的那个。这种模式是经济学课程里的基本决策观：人是从自身利益出发的，也是理性的。

我们的理性代理人会问：照这个价钱，哪一款沙发能给我带来最大的舒适度和最强烈的美感？哪一个政治候选人的上任最符合我的经济利益和社会利益？

第二种模式则相当不一样，它认为人是基于身份认同来做决策的。人们会问自己三个问题：我是谁？现在处于什么情况？像我这样的人在这种情况下该怎么做？

zk总结：身份认同是个好东西，比如，早期日本推广电饭煲，推不动，最后营销上把贤妻良母的形象与电饭煲挂钩，得到了非常好的效果！

别把得克萨斯州弄乱

在该项宣传运动的头5年，得克萨斯州路边的可见垃圾减少了72%，而空罐子减少了81%。1988年，赛雷克调查发现，与同期开展反乱扔垃圾运动的美国其他州相比，得州路边垃圾数量不及它们的一半。“别把得州弄乱”无疑是很棒的口号，但我们不应该把口号和观念混为一谈。 这里的观念：赛雷克可以 让布巴关心垃圾之事，靠的是告诉他们真正的‘得州佬’是不会乱扔垃圾的。这里的观念：布巴对诉诸身份认同的反应要比诉诸自身利益的反应更好。就算当初请来的是位二流的文案写手，就算广告口号是“不要亵渎 得州”，这项运动仍然可以成功地减少得州公路上的空罐子。

我为什么要保护双钢琴音乐

到现在为止，我们讨论过三种能让人关心在乎的策略： 运用情感联想（或者避免联想，视情况而 定）、诉诸自身利益、诉诸身份认同。 这三类办法都可能奏效，但是还得小心我们的老对手——“知识的诅咒”，因为它可能会牵制我们执行以上策略的步伐。

5个为什么法，来找准人们关心的事情，避免知识的诅咒

同理心产生于个体，而非模式——这种认知让我们在绕了一个大圈之后，重新回到本章开头特蕾莎修 女的那句名言：“如果我看到的是人群，我绝不会有行动；如果我看到的是个人，我就会。”

最后的总结： 如何让他人关心我们的观点？ 我们应该让对方跳出分析性的角色； 我们应该创造对特定个人的同理心； 我们应该证明自己的观念与对方原先已经关心的事情有所关联； 我们应该诉诸自身利益，也应该诉诸身份认同——不仅是他们现在的身份，还包括他们梦想获得的身份。

六、故事原则

故事既是娱乐，也是学习。行话里面往往暗含应对现实世界的线索。故事能教会护士不要盲目相信心脏监护仪，故事也能教会复印机维修员谨防E053错误代码的误导。

但上述故事并不只是在传达零碎的信息。施乐复印机的故事在功能上并不等于写一封“注意：烧坏的双 电晕管会引发E053错误信息”的电子邮件再群发给全公司，这里面还有更深层的含义。要揭示出这些故事中 的其他价值，我们得花点儿工夫细细揣摩一番。

zk感想：比如寓言故事

人们如何理解故事

故事总是跟娱乐密不可分，它经常跟电影、电视、书籍和杂志等联系在一起。每当孩子们说“给我讲个 故事”时，他们要的是娱乐，不是学习。 我们在听故事时，思维会从一个房间移到另一个房间；我们在听故事时，脑中会把故事模拟出来。但模拟又有什么用处呢？

研究人员要求三组加州大学洛杉矶分校的学生在心中默想，一个已经困扰他们许久、在未来有可能解决的问题，比如学业、情感方面的困惑。

【只想不干组】第一组“控制组”，研究人员告诉学生，实验目的是希望帮他们有效地处理这些问题，并给了他们一些解决问题的简短指示：“重要的是要去思考这个问题，多了解这个问题，考虑你能怎么做，一步步去处理问题……解决问题 可以减轻你的压力，让你对自己处理问题的办法感到满意，帮助你从经验中得到成长。”在接受这些指示 后，受试学生就各回各家，一周后再向实验室汇报结果。

【又想又干组】第二组学生是“事件模拟组”，他们得留在实验室里。研究人员要求他们在脑中模拟出问题是如何展开的： 我们希望你能想象这个问题是如何产生的。仔细回想第一次事件的细节，想象问题的开始……把事件 发生的每一步都想一遍。想象你采取过的行动、你说过的话和做过的事。想象那一幕谁在你周围，你自己在哪儿。

“事件模拟组”的受试学生必须一步步地回溯导致问题发生的诸多事件。其基本假定是，回顾问题一连 串的因果关系有助于学生思考如何解决问题，就像程序员进行系统调试一样。

【白日做梦组】第三组学生是“结果模拟组”。研究人员要求他们在脑中模拟出问题可能达成的正面结果： 想象你的问题开始迎刃而解，你正在脱离令人窒息的压迫情境……想象你感受到的那种解脱。想象问 题得到解决后你感受到的满足感。想象你心中充满了自信，知道自己成功处理好了这个问题。结果模拟组学生把焦点集中在了自己期望见到的未来结果上：问题一旦解决，会是怎样的情况？ 经过初步训练后，两个模拟组学生也都回了家。这两组人员都被要求每天花5分钟重复他们的模拟训练，然后在一周后向实验室汇报。

哪组学生最能积极应对自己的问题？答案：事件模拟组。

你可能会觉得这些研究结果有些违背常理，因为大众心理学书籍里充斥着各种各样的鼓励，让你去幻想自己成了成功的大师。结果我们发现，光有积极心态并不足以解决问题。或许金融大师们不该教我们幻想自己一夜暴富，而该教我们去回溯导致自己贫穷的前因后果。

zk总结：成功学是没用的！！！

心理模拟为何有效？

因为我们开始想象某一事件或一连串事件时，必定会激发身体实际活动时活跃的脑区。脑部扫描显示，人在想象一道闪光时，大脑的视觉区域会激活；人在想象别人触摸自己的皮肤时， 脑中的触觉区域会激活。而这种心理想象的动作也不仅仅局限于脑部。人在想象声母是b或p的汉字时，嘴唇也会不自觉地跟着微微动起来；人在想象埃菲尔铁塔时，眼球会不由自主地往上翻。心理模拟甚至能改变真实的生理反应。人在喝白开水时若想象自己是在喝柠檬汁，唾液分泌会增多；更让人惊讶的是，人在喝柠檬汁时想象自己在喝白开水，唾液分泌则会减少。

心理模拟可以帮助我们解决问题

即使在日常的规划情境中，头脑中模拟某一事件也有助于我们想起本来可能忽视的东西。想象去购物中心购物的过程，可以提醒我们顺道把衣服带到中心里的干洗店。

心理模拟可以帮助我们预见未来情形下的合理反应

想象自己和老板争吵，想象对方会说什么，可以使我们在 必要时让该说的话脱口而出（或者避免祸从口出）。研究显示，心理预演可以防止人们重新染上恶习，比 如吸烟、酗酒和暴饮暴食等。一个正在戒酒的人，如果能在脑中预演自己会如何面对周日的超级碗比赛， 就会比较容易防止酒瘾复发：要是看球时有人起来拿啤酒喝，我该怎么做？

心理模拟还可以培养技能

一项研究报告分析了包括3214名实验对象的共计35 个实验后得出结论：单靠心理练习就可以大幅改善自己的表现。你要是静静坐着不动，然后想象自己从头 到尾成功做完了一项工作，结果真的就会做得更出色。这项结果已在多种工作中得到证实：心理模拟能使 人工零件焊得更好，飞镖扔得更准，长号手的演奏水平更高，花样滑冰选手的溜冰技巧也更出色。可以料想得到，心理模拟在涉及脑力活动较多的任务（如长号演奏）要比运用身体活动较多的任务（如平衡木体操）时来得有效。 心理模拟的收益都相当大：总的来说，光靠心理练习就可以产生身体练习2/3的效益。

zk总结：故事情景→角色代入→心理模拟

故事即启发：贾里德的故事

下面我们可以看到，贾里德故事在我们的黏性创意检查表（简、奇、具、信、情、事）中表现有多么 出色：

•很简单：吃三明治就可减肥。（这句表述或许过于简单化，老实说，肉丸三明治再加双份蛋黄酱是没 办法助你减肥的。）

•很意外：有个家伙竟然光靠吃快餐就能瘦一大圈！这个故事违反了我们脑中的快餐图式，这个固有图 式呈现给我们的形象是胖子贾里德而不是瘦子贾里德。

•很具体：想想超大尺码的裤子、瘦掉的一大圈腰围和特定品牌三明治的饮食法。更像是伊索寓言，而 不是抽象概念。

•很可信：这跟帕姆·拉芬的反吸烟广告具有异曲同工的反权威真实感。曾经身穿60英寸裤子的家伙在 教我们怎样节食呢！

•有情感：我们更容易关心贾里德这个人，而不是某个群体。而且还探及马斯洛需求层次理论的深处： 故事讲述了一个人在三明治快餐店的帮助下激发了自己的潜能。

•是故事：我们的主人公冲破重重阻碍，终获成功。这故事能启发我们每个人都起而效仿。

贾里德故事还有一个动人之处在于，这个广告多亏了好多人的努力才得以实现。我们来看看，究竟要有多少不太可能发生的事件悉数发生，才能让贾里德最终登上电视： 赛百味分店经理必须极其主动，才会 向创意总监提到杂志文章的事。（您的一线员工会这样做吗？） 那位创意总监必须处事非常得力，才会在 一个可能徒劳无益的差事上投入资源。（这项投资一定会有很好的回报吗？） 广告公司总裁必须无偿制作 这个广告，因为他知道自己钓到了大鱼。（不收钱的广告！）赛 百味总公司的营销团队也必须要放下面 子，承认先前没认可贾里德故事是自己的失误。

贾里德的故事提醒了我们，不一定非要去创造黏性创意。只要能发掘出来，通常情况下会更容易也更有用。要是历史老师勤于跟别人分享出色的教学方法会怎样呢？要是我们可以依靠非营利组织的志愿者找 出组织内能启发人心的象征性事件或机遇呢？要是我们的老板都愿意为了重要构想而放手一搏呢？你不一 定非要喜欢赛百味三明治，才能欣赏将伟大创意化为现实的精彩历程。

伯乐的艺术

我们怎样才不会让伟大创意（比如未来的贾里德故事）从眼皮底下溜走呢？我们应该寻找的目标究竟是什么？

亚里士多德认为戏剧可以分为四大类型：简单悲剧、简单喜剧、复杂悲剧和复杂喜剧。剧本创作大师罗伯特·麦基在他的书中列举了25种故事类型，比如现代史诗和幻灭情节等。我们将一大堆具有启发意义的故事（只占所有故事的一小部分）进行分类整合后得出结论，这些故事的基本情节共有三类：挑战情节、 联系情节和创造情节。

挑战情节的关键要素就是这些障碍对于主人公来说都极难克服，即使不如上面的例子那么戏剧化或是历史性，挑战情节还是可以启发人心的。挑战情节促使我们起而行动。

zk感想：俗称励志鸡汤

挑战情节讲述的是自我突破和克服困难，联系情节讲述的则是人际关系和与人为善。如果你是在公司年终晚会上讲故事，联系情节可能最合适；如果是在公司新项目启动大会上讲话，选择挑战情节保准没错。

创造情节的原型或许可以说是苹果落到牛顿头上的那个故事，启发牛顿提出了万有引力定律。创造情节是有关人们脑力智慧上的突破，解开长久以来的迷思，或是以打破常识和创意革新的办法处理问题。

英格索兰决定采取行动解决研发周期过长的问题。公司成立了一个项目小组，目标定为一年内研发出新的研磨机——时间压缩到1/4。

根据企业文化的一般理论来看，这想法成功的机会相当渺茫。

不过这支研 磨机小组做了很多正确的决定，包括借用故事来强调团队的新态度和新精神。比如说，其中一个故事内容 是关于新研磨机外壳是要用塑料还是金属的这个关键性决定。塑料对于用户来说更舒服，但是塑料能像金 属一样坚固耐用吗？

要解决这个问题，依照英格索兰过去的传统做法，会对两种材料进行旷日持久而又细致深入的抗拉和抗压强度测试。不过，这可是“研磨机小组”啊，行动应该迅速才对。于是，小组几个成员想出了一种不太 正规的测试程序。有一次出访客户时，小组成员把两种材料的样品绑在一部租来的汽车的后保险杠上，然 后在停车场里兜圈子，车后的材料就在地上拖着。他们就这样一直开，直到警察来叫他们停下才罢休。测试结果就是，这种新的合成塑料材质和传统金属一样耐用。问题就这样迎刃而解了。 在“研磨机小组”的历史上，这则故事称为“拖拉测试”。“拖拉测试”是一个创造情节，加强了团队的新文化。“拖拉测试”的隐喻：“我们仍需要找出正确的数据来做决定，只不过动作要快很多。”

考察这样三种情节类型并非为了帮助我们写故事——除非你是小说家或是广告文案写手，否则这些东西没什么大用。我们的目的在于，学习如何发掘出那些有潜力的故事。当那篇贾里德的文章送到我们桌上 时，我们应该能立即发掘出关键元素。有个家伙不仅面对巨大障碍，还克服了障碍——这就属于挑战情节。挑战情节会启发人们接受挑战，努力奋斗。如果那种感觉跟你的理想目标相吻合，那你就该好好利用 这则故事，而不要只是往布告板上一贴了事。 如果由你来领导这支“研磨机小组”，你想要设法重建公司文化，那么你就应该随时留意创造情节。你要是听说手下有人常常在停车场里拖着金属跑，就该知道你已经找到答案了。

当生活给你礼物时，你只需要认清即可。

世界银行的故事

2001年，丹宁写了一本 见解深刻的书，名叫《跳板》（The Springboard ）。丹宁给“跳板故事”下的定义是，能让人看到现有问题如何发生改变的故事。跳板故事讲的是未来的可能性。

zk总结：比如某品牌微波炉训练销售人员，不是教销售人员如何介绍产品卖点，而是让他们用微波炉做一道菜，试验表明那些用微波炉做菜的销售人员得到的销售定单更多。这就是关于未来的行动，是一个跳板的故事，这个故事的主角当然是你怎样做一道拿手好菜。

跳板故事的一个重要优点就是能够抵抗怀疑论，进而产生代入感。丹宁说，起初他也觉得讲故事不符合自己的直觉。过去，他一直相信直截了当的重要性，总是担心讲故事太模棱两可、太无关紧要且太缺乏 普遍性。他曾想：“为什么不把信息直接说出来呢？直接用抽象的指令不是更简单吗？为什么要自找麻烦， 还得设法循循善诱？为什么不让听众一目了然？”

问题是，你让听众一目了然，他们的反应可能是反对。你传达信息的方式也就暗示了对方应该反应的方式。如果你直接提出某个论点，你就等于暗示对方要评价你的论点，也就是判断、争论乃至批判你的观点，于是他们就可能提出反驳，至少在心里面会。但是丹宁认为，要是用讲故事的方式，你就能让听众置身其中，让他们参与这个观点，邀请他们一块加入。

除了产生代入感以外，跳板故事还能促使人们起而行动。故事让人专注于可能的解决办法上，而目标 明显和界限清楚的故事则可以让听者切换到解决问题的模式中。显然，我们究竟会参与到多少问题的解决 过程中则因故事而定。观看《泰坦尼克号》时，我们恐怕不会开动脑筋研究如何改进航行系统，帮助船只尽早发现冰山；但我们的心绪会随着主角的经历此起彼伏，也会在他们遭遇问题时为之加油鼓劲：“当心你 身后”“快痛骂他一顿”“别打开那扇门”。 跳板故事绝不只是让我们替主角解决问题。跳板故事能帮我们解决自己的问题。跳板故事是一种集体进行个人定制的练习，每一位听者都利用同一个跳板来达到稍有不同的目的。

会议记录故事书

我们曾在本书的“简单”和“意外”两章中说过，好的信息必须由常识转变成非常识。相较之下，“保持沟通渠道畅通”和“问题越堆越多时务必快刀斩乱麻”这些建议里只有常识。（克莱因评论说，愿意聆听这类教 训的人恐怕更可能关闭沟通渠道，或是面对巨大困难时踌躇不前。）

再一次，“知识的诅咒”蛊惑了这些演讲者。当他们讲着“保持沟通渠道畅通”这类教训时，他们脑中响起 一首歌，充满了热情和感动。他们回忆起当初领受这些教训的经验——挣扎浮沉、政治斗争、不慎失误与 锥心痛楚。他们是打着拍子的击节者，但他们忘记了，听猜者是无法听到他们所知的旋律的。

故事几乎可以单独击败“知识的诅咒”。事实上，故事天生就包含了我们六项检查表（简、奇、具、 信、情、事）上的大部分项目。

故事几乎永远是“具体”的，大部分故事也都具备“情感”和“意外”的因素。要想有效运用故事，最困难的部分就是保证故事的“简单”，确定故事反映了你的核心信息。光是讲一个精彩的故事并不够，故事还得反映你的旨趣。你可不希望见到自己的将军在开战前集合部下时，对大家讲一个 联系情节的故事吧。

故事具有模拟和启发的双重力量。大多数时候，我们甚至不需要多少创造力就能驾驭这些力量——只 需你独具慧眼，随时认出人生中每天都会涌现出来的好故事就够了。

要让创意产生黏性，有效而又持久，你必须得让观众：

（一）集中注意听

（二）听懂并记住

（三）同意或相信

（四）关心、在乎

（五）能起而行动 这本书本可以用以上五大步骤作为主要的组织结构，但我们现在将之留作结语并非没有原因。因为“知识的诅咒”可以轻而易举地让整个框架彻底失效。

我们用黏性创意成功的六项检查表（简、奇、具、信、情、事）取代了上面的框架，检查表的优势在 于它更加切实可行，也比较不会受制于“知识的诅咒”。

事实上，如果诸位回顾一下前面的章节，会发现以 上框架其实跟我们的检查表十分吻合：

（一）集中注意听——意外

（二）听懂并记住——具体

（三）同意或相信——可信

（四）关心、在乎——情感

（五）能起而行动——故事

请记住，黏性创意成功六项检查表：

简单——多个阶段皆有助益，最重要的是告诉你该说什么

意外——集中注意听

具体——听懂并记住

可信——同意或相信

情感——关心、在乎

故事——能起而行动